Volume 35 numéro 17
22 janvier 2001


 


LES MOYENS DE LA RELANCE

Présentation de l’entente de réinvestissement intervenue entre l’Université de Montréal et le ministère de l’Éducation

Le 5 décembre dernier, l’Université de Montréal et le ministère de l’Éducation ont signé un contrat de performance reprenant les objectifs et les projets définis dans le plan de relance de l’Université et précisant les engagements budgétaires supplémentaires du gouvernement pour les années 2000 à 2003. Ce contrat de performance renvoie à une entente de réinvestissement 2000-2003 intervenue entre l’UdeM et le Ministère. «Cette entente, qui reflète une convergence de vues entre le ministère de l’Éducation et l’Université de Montréal, permettra de soutenir le développement de l’institution», a affirmé le recteur Robert Lacroix lors de la signature. «Nous sommes enthousiastes à l’idée de poursuivre la relance de l’Université afin qu’elle puisse jouer pleinement son rôle de pôle d’excellence en recherche et en formation», a-t-il poursuivi.

L’entente prévoit que l’UdeM procédera, au cours des trois prochaines années, à d’importantes transformations visant l’atteinte d’objectifs élevés de performance et d’efficacité qui devraient lui permettre de consolider son rang au sein des grandes universités de recherche nord-américaines.

Cet encart spécial de Forum résume les engagements de l’Université et les moyens qu’elle a prévus pour les réaliser. Les documents officiels (le contrat et l’entente de réinvestissement) peuvent être consultés sur le site Web de l’Université http://www.umontreal.ca/.

On peut également en obtenir une copie papier en s’adressant à la Direction des communications (514-343-6030; dircom@dircom.umontreal.ca).Les sources des tableaux et des graphiques sont identifiées dans le document original.


Améliorer nos activités de formation
Depuis 1998, l’Université de Montréal s’est engagée à accroître la qualité et la pertinence des formations qu’elle offre tout en assurant en priorité l’accessibilité de ses programmes aux étudiants du Québec.

À cette fin, plusieurs programmes ont été réorganisés et d’autres ont été créés pour répondre aux besoins actuels de formation d’ordre fondamental et appliqué.

L’offre d’admission aux programmes contingentés a également été accrue tout en satisfaisant mieux aux exigences de formation professionnelle de haut niveau.

Quant aux programmes de formation continue, tant au premier qu’au deuxième cycle, ils font actuellement l’objet d’une révision visant à mieux les articuler avec les programmes de formation professionnelle. Outre certains nouveaux programmes créés sur mesure, l’Université a par ailleurs réaménagé ses antennes à Laval et à Longueuil afin de répondre à des besoins particuliers de formation continue dans des champs d’études où elle possède une expertise reconnue. Pour l’Université, l’objectif visé est de réaliser son plein potentiel de transmission et de développement des connaissances auprès de toutes les clientèles qu’elle est en mesure d’accueillir.

Des efforts particuliers seront également déployés afin d’augmenter le taux de rétention des étudiants de deuxième cycle et d’accroître le nombre d’étudiants au troisième cycle.

Augmenter nos clientèles étudiantes
Le tableau 1 présente la croissance prévue des effectifs étudiants de tous les cycles dans les programmes contingentés, dans les nouveaux programmes et dans ceux de formation continue. L’Université compte ainsi accueillir, en 2003, près de 4000 étudiants de plus qu’en 1998-1999.



Cet objectif général d’accroissement des clientèles se traduit par des cibles précises à atteindre pour chaque faculté. Le tableau 2 indique ces objectifs à atteindre d’ici 2004, et ce, en équivalents étudiants temps complet.

Rationaliser notre offre de formation
L’accroissement de la clientèle étudiante s’effectue parallèlement à des efforts de rationalisation de l’offre de formation auxquels toutes les universités québécoises sont contraintes. Dans cette optique, l’Université de Montréal a déjà procédé à:
•l’établissement de nombreux programmes conjoints, tant interfacultaires (dont plusieurs programmes bidisciplinaires) qu’interinstitutionnels;
•la fermeture de certains programmes, en concertation avec l’École Polytechnique, l’Université McGill et l’UQAM;
•l’harmonisation des programmes de mathématiques-informatique-physique-génie avec les autres universités montréalaises.

La rationalisation de l’offre de formation se traduit également par un accroissement et une diversification des activités dans certains domaines, notamment en sciences biomédicales, en pharmacie, en médecine et en sciences infirmières. De même, certains programmes intensifieront l’intégration des technologies de l’information et de la communication (TIC) à leurs axes d’enseignement et de recherche: ainsi l’École de bibliothéconomie et des sciences de l’information établira un créneau en gestion de l’information électronique alors que le Département de communication introduira dans ses programmes d’études une orientation multimédia, et ce, en collaboration avec le Département d’informatique et de recherche opérationnelle et l’École de bibliothéconomie et des sciences de l’information.

Augmenter notre taux de diplomation au premier cycle
Depuis les années soixante, le Québec s’est fixé comme objectif d’augmenter le nombre de ses diplômés universitaires en misant sur l’accessibilité aux études supérieures.

À l’Université de Montréal, le taux de diplomation est actuellement de 74% au premier cycle. Afin de répondre aux attentes et aux besoins de la société, l’Université vise à hausser ce taux de diplomation à 80% d’ici l’an 2008. À cette fin, toutes les unités dont les programmes de baccalauréat et de majeur accusent un taux d’attrition trop élevé se verront attribuer des cibles de correction modulées de façon à atteindre l’objectif institutionnel.

Le tableau 3 présente les taux de diplomation (baccalauréat et majeur) obtenus après six années d’études pour les cohortes de l’automne 1993 et il établit les cibles à atteindre en 2007-2008 pour l’ensemble de l’Université et pour chacun des secteurs d’études.

Ces données montrent qu’il existe un écart important entre le taux de diplomation obtenu par les cohortes initiales et celui obtenu par les étudiants qui ont persévéré en deuxième année. Le taux de diplomation de ces derniers est en effet de 86% contre 74% pour l’ensemble des étudiants faisant partie de la cohorte. Près de 70% de l’attrition se produit donc au cours de la première année.

Cette première année étant déterminante pour la réussite des études, elle doit donc faire l’objet d’une attention toute particulière. En conséquence, l’Université a prévu d’apporter plusieurs mesures concrètes pour ce qui est de l’encadrement et des exigences d’admission afin de réduire l’attrition au cours de cette année cruciale.

Du côté des mesures d’encadrement, les moyens incluent notamment:
•un programme de parrainage par les étudiants plus avancés destiné aux étudiants de première année;
•un programme de formation documentaire assurant aux étudiants la maîtrise du traitement de l’information nécessaire à leurs travaux;
•l’amélioration substantielle du soutien à l’enseignement en mettant à contribution les ressources offertes par le Centre d’études et de formation en enseignement supérieur (CEFES), le programme de Soutien à l’enseignement, à la recherche et au traitement de l’information (SERTI), le programme de Soutien à l’utilisation d’Internet et des technologies dans l’enseignement (SUITE) et le Centre de soutien à la communication écrite;
•la prise en compte accrue des exigences d’insertion dans les milieux de travail par l’instauration de stages et de programmes coopératifs.

Quant aux exigences lors de l’admission, les cotes R minimales seront haussées lorsqu’il s’avère qu’elles sont manifestement trop basses dans certains programmes présentant des taux d’attrition élevés. L’Université entend ainsi améliorer la qualité du recrutement tout en maintenant l’accessibilité la plus large possible, entre autres en offrant des structures d’accueil et d’encadrement répondant aux besoins d’adaptation des étudiants aux exigences des programmes universitaires.

Hausser notre taux de diplomation aux cycles supérieurs
Àla maîtrise, le taux de persévérance à l’Université de Montréal tourne autour de 65% après quatre ans, ce qui est comparable à ce qu’on observe dans les autres universités de recherche nord-américaines.

Au doctorat toutefois, l’UdeM accuse un retard. Dans un premier temps, elle cherchera donc à faire passer le taux de diplomation après huit ans de 47,4% à 50%. Dans une seconde étape, elle cherchera à atteindre le taux nord-américain, qui est de 55%. Cette augmentation du taux de diplomation de trois points de pourcentage au doctorat équivaut à une hausse de 15 à 20 diplômés par cohorte.

Trois stratégies seront principalement déployées afin d’atteindre les cibles visées:
•l’accroissement de la qualité sur le plan du recrutement;
•un encadrement et un suivi plus rigoureux;
•un soutien financier plus adéquat pour les étudiants.

 



Quant à ce dernier moyen, l’analyse tant interne que comparative démontre clairement que le nombre et le montant des bourses doivent être considérablement augmentés si l’on veut accroître le taux de diplomation. Les universités de recherche canadiennes comparables à l’UdeM consacrent aux bourses et au soutien financier de leurs étudiants entre 3% et 4% de leur budget de fonctionnement. Par souci de demeurer concurrentielle et de contribuer adéquatement à la formation des spécialistes dont le Québec a besoin, l’Université de Montréal, qui consacre environ 1% de son budget de fonctionnement aux bourses d’études, vise l’atteinte d’un objectif de 2,5% en 2003, soit un ajout de 5,5 millions de dollars aux 2,5 millions consacrés à ce poste en 1998-1999.

Les diverses mesures de rétention aux cycles supérieurs devraient par ailleurs engendrer des revenus additionnels de l’ordre de 2,5 millions de dollars d’ici 2003.


Accroître notre performance en recherche
Comme l’indiquent les graphiques 1 et 2 à la page précédente, le complexe universitaire formé par l’Université de Montréal, l’École des HEC et l’École Polytechnique (Montréal +) se classe parmi les grandes universités publiques de recherche canadiennes pour les subventions reçues (185 millions de dollars en 1998-1999). Sur la scène québécoise, l’UdeM et ses écoles affiliées arrivent en tête de liste.

Grâce à la remarquable intensité de leurs activités de recherche, les professeurs de l’Université de Montréal ont obtenu une part de marché supérieure au pourcentage qu’ils représentent parmi l’ensemble des universités de recherche considérées. En effet, en 1997-1998, alors que nos professeurs comptaient pour 9% des professeurs des universités considérées, ils ont obtenu 11,1% des subventions et contrats de recherche, soit un indice de 1,23 qui les place en deuxième position au Canada.

Le profil et la position de l’Université de Montréal, ainsi que le contexte dans lequel se déroulent ses activités de recherche, suggèrent la poursuite des objectifs stratégiques suivants:
•développer le potentiel de recherche par l’accroissement du nombre de professeurs, de chercheurs et de stagiaires postdoctoraux, et par une plus grande participation aux concours des organismes subventionnaires;
•mettre en oeuvre des projets structurants et mobilisateurs qui favorisent l’intégration de la recherche et de la formation et qui accroissent les synergies entre les chercheurs, ainsi qu’entre les chercheurs et les milieux externes;
•créer des infrastructures de recherche plus adéquates en veillant à l’installation des nouveaux chercheurs, en leur accordant des subventions de démarrage et en soutenant la formation de groupes et de centres de recherche.

Dans cette perspective, l’Université de Montréal entend consolider et accroître sa performance en recherche subventionnée en profitant notamment des programmes de la Fondation canadienne pour l’innovation, des Chaires de recherche du Canada (138 chaires pour l’Université en cinq ans, auxquelles s’ajoutent 32 chaires pour les écoles affiliées), du programme FCAR des chercheurs boursiers (25 postes) et en misant sur les développements majeurs liés à la technopole que l’Université réalise conjointement avec l’École Polytechnique et l’École des Hautes Études Commerciales.

Le recrutement de professeurs-chercheurs de calibre international est la condition clé de l’atteinte de cet objectif et, corrélativement, de la consolidation des programmes de formation aux cycles supérieurs. La réussite des étudiants à la maîtrise et au doctorat dépend en effet directement des efforts que l’Université consacrera à la recherche dans le contexte hautement concurrentiel qui prévaut à l’échelle internationale.

L’Université prévoit par ailleurs augmenter progressivement sa contribution aux activités de recherche. Ce montant passera de 5,3 millions de dollars en 1999-2000 à 12,9 millions en 2002-2003, soit un montant annuel additionnel de 7,6 millions au terme de la période. Cette somme sera tout particulièrement affectée à l’installation de nouveaux professeurs, aux programmes de contrepartie, à l’aide aux chercheurs boursiers, aux regroupements stratégiques et à l’appui à la réalisation de Technopole-Montréal. Pour l’ensemble de l’opération, le pourcentage de professeurs obtenant des octrois de recherche passera au cours des trois prochaines années de 70% à 78%; durant la même période, on devrait assister à une croissance de 40% des revenus de subventions et à une augmentation des revenus totaux de recherche de 20%.


Embaucher 320 nouveaux professeurs d’ici 2003
Pour atteindre ses objectifs d’accroissement de la clientèle étudiante et de taux de diplomation, l’Université de Montréal entend rapprocher progressivement son ratio étudiants-professeur de la norme des grandes universités publiques de recherche en Amérique du Nord. En 1997-1998, ce ratio était de 20,3 chez nous, alors qu’il est de 16,9 à l’Université de Toronto et de 16 pour la moyenne des universités canadiennes. Le réinvestissement proposé abaisserait ce ratio, tous cycles confondus, à 19,3. À la maîtrise et au doctorat, il passerait de 3,7 à 3,2, la moyenne des universités de recherche canadiennes comparables se situant autour de 2,6. Ce serait un premier pas dans la bonne direction.

Le plan de réinvestissement institutionnel prévoit créer, au cours des trois prochaines années, 200 nouveaux postes de professeurs, ce qui représentera au terme de la période de réinvestissement une dépense annuelle additionnelle de 20 millions de dollars. Compte tenu des départs prévisibles durant ces trois années (120) et du nombre de postes à créer dans le cadre du plan de réinvestissement (200), le redéploiement et l’ajout de postes de professeurs pourraient représenter quelque 320 postes pour la période 2000-2003.

Par ailleurs, l’ajout d’une cinquantaine de postes d’auxiliaires d’enseignement sur trois ans fera passer leur nombre en équivalence temps complet de 72 à 122 et représentera à terme un investissement annuel de 2,3 millions de dollars.

L’Université effectuera ce réinvestissement dans son corps professoral en tenant compte de la situation particulière des diverses unités ainsi que des orientations de développement stratégique qu’elle entend privilégier. À cette fin, des ententes de planification sont présentement en cours d’établissement avec les facultés pour le redéploiement des ressources existantes et la distribution la plus judicieuse possible des ressources additionnelles.

La distribution des nouveaux postes et le redéploiement des postes vacants à pourvoir au cours des trois prochaines années devraient s’effectuer selon un scénario comportant deux volets.

Premièrement, 170 postes seront alloués au titre du redéploiement, soit 120 postes existants et 50 nouveaux postes selon les critères suivants:
•l’évolution des effectifs étudiants;
•la comparabilité des ratios étudiants-professeur en fonction d’unités de référence, à l’intérieur comme à l’extérieur de l’Université;
•l’importance de la charge d’enseignement et l’intensité de la mission de recherche;
•les exigences des programmes professionnels.

Deuxièmement, 150 postes seront créés aux fins de développement stratégique:
•dans le cadre des concours des organismes subventionnaires;
•selon les priorités institutionnelles;
•selon les axes et les aires d’excellence (consolidation et développement);
•à la suite des résultats de l’évaluation des unités d’enseignement et de recherche.

Le redéploiement et la création de postes de professeurs résulteront donc d’un diagnostic rigoureux du positionnement de chaque unité sur les plans national et international et d’une vision prospective partagée par la direction de l’Université et les directions de facultés sur les enjeux propres aux diverses unités.

Le redéploiement et l’accroissement du corps professoral, ainsi que l’ajout d’auxiliaires d’enseignement, répondront aux objectifs prioritaires suivants:
•développer le potentiel d’enseignement et de recherche de l’Université en favorisant notamment le décloisonnement et l’interdisciplinarité;
•assurer une participation accrue des professeurs réguliers aux activités d’enseignement et d’encadrement de premier cycle;
•améliorer l’encadrement, en particulier aux cycles supérieurs;
•rééquilibrer la proportion des professeurs réguliers par rapport à celle des autres personnels enseignants;
•assurer aux nombreux programmes professionnels de premier cycle le niveau de ressources requis pour remplir les conditions d’agrément;
•recentrer le développement de l’Université de façon à soutenir la recherche et la formation avancée dans les domaines désignés comme stratégiques.

Les postes créés aux fins de développement, auxquels s’ajouteront un certain nombre de postes issus du redéploiement, seront principalement utilisés pour soutenir les développements de recherche et de formation aux cycles supérieurs dans des domaines jugés prioritaires qui correspondent aux pôles d’excellence de l’Université. Les conditions de certains des 150 postes de développement seront bonifiées par les chaires de recherche du Canada.

Durant la période 2000-2003, on prévoit la répartition suivante des postes et des chaires entre les différents secteurs.

Secteur des lettres, des sciences humaines et sociales (45 postes, incluant 15 chaires)
•Les études littéraires et culturelles, incluant les études québécoises.
•Les études internationales.
•Les études ethniques et les études sur le pluralisme culturel et linguistique.
•Les sciences sociales appliquées, incluant la statistique sociale.
•Les problématiques technologiques touchant le devenir des sociétés contemporaines.
•L’éthique fondamentale et appliquée.

Secteur des sciences naturelles et des mathématiques (45 postes, incluant 18 chaires)

•La science des matériaux, fondamentale et appliquée.
•La chimie médicinale et la pharmacologie.
•L’astrophysique et l’astronomie.
•Les sciences informatiques et les sciences de l’information.
•Les communications organisationnelles et l’informatique du multimédia.
•Les méthodes de simulation et de modélisation et leurs applications.
•L’étude de l’environnement et du développement durable.
•La biotechnologie agroalimentaire.

Secteur des sciences biomédicales et de la santé (60 postes, incluant 44 chaires)
•Les études relatives à l’agression et aux défenses de l’organisme (immunologie, virologie, etc.).
•Les études relatives au complexe coeur, sang et vaisseaux.
•La génomique fonctionnelle et intégrative.
•L’oncogenèse et ses multiples dimensions.
•Les études sur le milieu intérieur et l’environnement cellulaire.
•Les neurosciences et les études sur la santé mentale.
•Les études relatives au développement humain.
•La recherche clinique et évaluative.
•Les sciences de la vision et les problématiques de santé oculaire.

Orientant en grande partie l’attribution de ressources professorales nouvelles, le développement de ces thématiques sur le plan de la recherche implique des transformations et des ajustements des programmes de formation aux cycles supérieurs. Il commande également le renforcement des programmes disciplinaires et interdisciplinaires de premier cycle qui servent d’assises à la réalisation des objectifs stratégiques ainsi définis.


Intensifier nos activités internationales
L’internationalisation des activités constitue une exigence pour toute université de recherche, et ce, particulièrement dans le contexte de la mondialisation des échanges tant culturels qu’économiques.

La dimension internationale de l’Université de Montréal est une composante essentielle de son profil. Comme l’illustre le graphique 3, l’Université et ses écoles affiliées (Montréal+) se classent au deuxième rang parmi les universités de recherche canadiennes pour le nombre d’étudiants internationaux inscrits aux cycles supérieurs.

Par ailleurs, nos professeurs et nos chercheurs ont depuis longtemps établi des contacts scientifiques avec des collègues d’autres pays et font partie de réseaux internationaux. L’Université a également conclu de nombreux accords de coopération et d’échanges d’étudiants.

L’Université de Montréal entend développer par différents moyens la dimension internationale de sa mission:
•par le reflet de l’internationalisation du savoir dans ses programmes;
•par l’intégration de la diversité ethnique de la région métropolitaine;
•par la mise en contact des étudiants d’ici avec les systèmes de pensée, les cultures et les langues d’ailleurs;
•par l’augmentation du nombre de professeurs invités et de stagiaires postdoctoraux venant de l’étranger;
•et par une présence sur la scène scientifique internationale qui soit à la mesure de son potentiel et de ses réalisations.



Un nombre encore insuffisant de nos étudiants participe à des programmes de stages à l’étranger. L’UdeM visera donc à développer ce volet en instaurant des partenariats avec des établissements étrangers homologues.

Pour soutenir l’internationalisation de ses activités, l’Université consentira un réinvestissement annuel minimal de l’ordre de deux millions de dollars dont la principale part servira aux stages des étudiants à l’étranger, ainsi qu’à l’accroissement du nombre d’étudiants internationaux, de professeurs invités et de stagiaires postdoctoraux.

Le changement d’ordre de grandeur des échanges et des stages à l’étranger implique une planification rigoureuse. Tout en amorçant le processus de façon conséquente dès l’année 2000-2001, l’Université se fixera des cibles précises d’ici un an. Elle en profitera pour déterminer les effectifs à viser dans le recrutement d’étudiants internationaux, ainsi que les pourcentages d’accroissement qu’elle entend se fixer, pour les années à venir, quant aux professeurs invités et aux stagiaires postdoctoraux. D’ores et déjà, elle cherche à rétablir l’équilibre entre les étudiants qu’elle envoie en stage à l’étranger et les étudiants internationaux qu’elle accueille, le rapport des premiers aux seconds étant actuellement de 1 pour 4, et à doubler le nombre de cotutelles de doctorats, qui s’élève actuellement à 96, dont 48 en provenance de l’Université de Montréal. D’ici trois ans, elle s’emploiera en outre à faire passer le nombre de professeurs invités étrangers de 75 à 150.


Miser sur nos aides à l’enseignement
En ce début de 21e siècle, l’Université doit tirer parti des développements modernes en matière de technologies appliquées à la transmission des connaissances et de l’information. En particulier, elle doit s’assurer d’une part que ses professeurs et ses étudiants utiliseront de manière optimale les nouvelles ressources offertes par les technologies de l’information et de la communication et, d’autre part, qu’ils auront un accès le plus complet possible aux gigantesques ressources documentaires qu’on retrouve aujourd’hui non seulement dans les bibliothèques traditionnelles mais, de plus en plus, dans des bibliothèques virtuelles.

Mettre l’accent sur les technologies de l’information et de la communication
Les technologies de l’information et de la communication (TIC) constituent désormais des outils indispensables à la poursuite de la mission de l’Université. Elles autorisent de nouvelles façons de faire en enseignement et en recherche, dans les activités d’encadrement, dans le service à la collectivité et dans le soutien aux activités centrales de l’institution. Le degré de pénétration des TIC devient de ce fait un indicateur de qualité, d’ouverture et de pertinence des activités et des processus de l’Université, influant sur son positionnement stratégique.

Afin d’amorcer un virage majeur dans ce domaine, l’Université de Montréal vient de procéder à une restructuration de ses services qui a mené à la création de la Direction générale des technologies de l’information et de la communication (DGTIC); elle prévoit devoir consacrer des sommes considérables aux objectifs qui se rattachent à cette orientation:
•la mise en réseau de tous les membres de la communauté universitaire;
•le rehaussement et l’extension du réseau informatique;
•l’intégration des technologies de l’information et de la communication aux activités d’enseignement, de formation et de recherche par la création de carrefours d’apprentissage;
•la modernisation des équipements et des infrastructures technologiques en appui aux processus académiques et administratifs;
•la restructuration des services de soutien aux usagers de l’informatique.

Pour l’instant, l’Université projette d’affecter des montants supplémentaires jusqu’à concurrence de quatre millions de dollars en 2002-2003 à même le réinvestissement gouvernemental prévu, plusieurs postes de dépenses mentionnés émargeant par ailleurs au budget d’immobilisations. Les montants investis seront prioritairement consacrés à promouvoir le recours aux TIC dans les fonctions enseignement et apprentissage. Corrélativement, l’Université offrira à ses professeurs et à ses étudiants un soutien technologique adéquat et un accès facilité aux ressources informatiques de l’institution.

Les projections actuelles ne prennent pas encore en compte la réingénierie des processus et la mise en place de nouveaux systèmes informatiques de gestion (finances, ressources humaines, gestion académique) en soutien à la mission d’enseignement et de recherche.

Consacrer des fonds accrus aux bibliothèques
À l’instar de la situation qui prévaut dans les meilleures universités de recherche nord- américaines, les bibliothèques sont au coeur de nos activités d’enseignement et de recherche et constituent à ce titre une priorité d’action.

L’évaluation des besoins actuels et la conjoncture de réinvestissement permettent de définir les objectifs stratégiques suivants:
•améliorer l’accès aux services des bibliothèques et la consultation des ressources documentaires, et ce, tant de l’intérieur que de l’extérieur de l’Université;
•implanter, avec la collaboration de la DGTIC, des carrefours sur le modèle des information commons servant de lieu de traitement de l’information;
•recalibrer les budgets d’acquisitions afin de s’assurer d’un développement adéquat des collections;
•poursuivre la concertation avec les bibliothèques des autres universités de recherche québécoises et intensifier les partenariats en cours.

L’Université de Montréal, qui alloue environ 5,9% de son budget de fonctionnement à ses bibliothèques, vise à porter ce pourcentage à un niveau qui soit au moins égal à celui en vigueur dans les universités canadiennes comparables, soit 7,5%. Des ajouts budgétaires successifs, jusqu’à concurrence de 5,5 millions de dollars, porteront l’enveloppe des bibliothèques à environ 6,5% du budget de fonctionnement en 2002-2003. Ces fonds additionnels iront en priorité à l’enrichissement des collections et au rattrapage qui s’impose à cet égard par rapport aux bibliothèques des universités de recherche comparables en dehors du Québec. Ils serviront aussi à rendre accessible aux usagers de la communauté universitaire un nombre considérablement accru de ressources documentaires et de banques de données sur support électronique en leur fournissant un soutien adéquat au traitement de l’information ainsi obtenue.


Simplifier et améliorer les modes de gestion
La poursuite d’une gestion simplifiée, efficiente et transparente est au coeur du plan de relance actuellement en voie de réalisation à l’Université de Montréal. En effet, à la suite des importantes coupes budgétaires qui ont entraîné une réduction d’environ 20% de son personnel enseignant et non enseignant, l’Université a déjà adopté des mesures radicales pour retrouver l’équilibre budgétaire dès 2000-2001 et pour repenser ses façons de faire.

Une gestion responsable renvoie aussi à des mécanismes transparents de prise de décision. À cet égard, l’Université de Montréal appuie ses décisions en matière de planification, d’allocation de ressources et de gestion sur un ensemble de données et d’indicateurs internes et comparatifs qui sont d’ordre public. Ainsi elle publie chaque année, depuis 1994-1995, des Indicateurs d’activités d’enseignement et de recherche sous la forme d’une fiche pour chaque faculté et département.

Les ressources humaines
Afin de répondre à l’obligation d’efficience et d’imputabilité, et d’atteindre ses propres objectifs de planification, l’Université établit des ententes de planification avec toutes ses facultés. Elle poursuit par ailleurs un nouveau cycle d’évaluation de ses unités académiques, entamé en 1999-2000 et qui devrait se terminer en 2002-2003.

Malgré ses limites, la mesure qu’utilise actuellement le ministère de l’Éducation pour établir les coûts d’administration au sein de chaque université (5,7% à l’UdeM par rapport à 6,2% en moyenne pour l’ensemble des universités québécoises) représente une estimation préliminaire qui paraît réaliste. Pour sa part, l’UdeM propose les indicateurs suivants relatifs à l’efficience dans la gestion du personnel enseignant et non enseignant.

Le taux d’encadrement des étudiants

En 2003, le ratio étudiants-professeur passerait de quelque 20 étudiants par professeur qu’il était en 1997-1998 à 19,3, soit un ratio qui serait nettement supérieur à celui qu’on observe à l’Université de Toronto (16,9) et dans l’ensemble des universités canadiennes (16).

Soulignons par ailleurs qu’une analyse comparative effectuée pour l’année 1996-1997 à partir de RECU et de SIFU démontre que la productivité pondérée de l’enseignement se situait pour l’Université de Montréal à 966 crédits étudiants-personnel enseignant, contre 891 pour l’ensemble des universités québécoises.

La charge professorale
Le graphique 4 illustre la part du temps consacrée aux divers volets de la charge professorale à l’Université de Montréal pour l’année 1998-1999. Cette répartition est comparable à celle que l’on retrouve dans les universités de recherche américaines.

 

La charge totale d’enseignement (enseignement collectif et tutoring)
La charge d’enseignement totale des professeurs inclut non seulement l’enseignement collectif mais également l’encadrement des étudiants inscrits à la maîtrise de recherche et au doctorat (tutoring). Cette dimension représente à l’Université de Montréal 30% de la charge d’enseignement totale.


Les plus récentes analyses comparatives portant sur les universités québécoises établissent pour l’Université de Montréal une charge d’enseignement moyenne (collectif et tutoring) de 16,3 crédits, soit l’équivalent de 5,4 cours. Le graphique 5 illlustre le classement de l’UdeM à ce chapitre.


 

Le partage de la charge des activités d’enseignement et de formation
Le graphique 6 définit le partage de la charge d’enseignement entre les divers personnels enseignants à l’Université de Montréal.



L’augmentation du nombre de professeurs modifiera le partage en faveur des professeurs réguliers et s’accompagnera en principe d’une proportion moindre du nombre de chargés de cours, quoiqu’il faille tenir compte d’un nombre accru de charges de cours attribuées aux étudiants de 3e cycle. Le profil de l’Université de Montréal pourrait exiger une augmentation des autres catégories de personnel à temps partiel compte tenu de leur rôle essentiel dans tous les programmes comportant des dimensions professionnelles et pratiques et de l’importance accrue des stages en milieu de travail.

Le nouveau partage des enseignements vise donc à consolider le profil d’université de recherche de l’Université de Montréal.

Le personnel de soutien
La transformation des processus académiques et administratifs exige la prise en compte de la relève et le redéploiement du personnel de soutien, ainsi qu’un certain réinvestissement en fonction du plan stratégique. L’Université prévoit réinvestir à cette fin 4,5 millions de dollars en trois ans, dont 2 millions pour intensifier les programmes de formation des divers personnels de soutien et 2,5 millions pour la création de postes dans certaines fonctions stratégiques.

À cet effort de planification des ressources humaines s’ajoute un objectif de productivité accrue. Le ratio nombre d’étudiants (en équivalence temps complet) par membre du personnel de soutien, qui s’établissait à 10,1 en 1993-1994, est passé à 11,4 en 1997-1998 à la suite de la réduction de quelque 500 postes. Les prévisions d’augmentation de 4000 étudiants (en équivalence temps complet) et la création d’une cinquantaine de postes de soutien établiront ce ratio à environ 12,5. Il s’agit là d’un ratio assez voisin du ratio de 12,3 observé à l’Université de Toronto en 1997-1998.

Par ailleurs, les réductions réalisées ces dernières années se sont accompagnées d’un rééquilibrage des fonctions réparties entre cadres et employés. De 1993-1994 à 1997-1998, l’Université a en effet procédé à une réduction de 36,4% du nombre de ses cadres, qui est passé de 426 à 271. L’Université entend maintenir ce nouvel équilibre dans la phase actuelle de réinvestissement.

La simplification et la reconfiguration des processus

La reconfiguration des processus académiques est largement amorcée depuis l’implantation du guichet étudiant sur le Web, qui a impliqué une révision en profondeur des façons de faire: homogénéisation des règlements, allégement des procédures, modification structurelle des programmes en vue de faciliter les passerelles entre eux, établissement d’un horaire maître et allocation plus efficace des salles de classe.

Entamée à la suite de la réduction des personnels et des fusions consécutives de services, la reconfiguration administrative se poursuit et reposera sur la révision en profondeur et la transformation des processus. Celle-ci est une condition préalable à l’implantation de nouveaux systèmes informatiques de gestion qui remplaceront les systèmes actuels désormais périmés, notamment en ce qui concerne la gestion financière et celle des ressources humaines.

À cette fin, la direction de l’Université a déjà procédé à un audit externe de ses services informatiques au cours de l’automne 1999. Puis, elle a complètement restructuré ceux-ci en instituant la Direction générale des technologies de l’information et de la communication. Sans délaisser les fonctions liées aux services informatiques traditionnels, celle-ci fournit un soutien orienté vers l’insertion des technologies dans les fonctions primordiales d’enseignement et de recherche et vers la prise en compte des besoins des usagers en matière de soutien technologique.

L’année 2000-2001 sera mise à profit pour amorcer la réingénierie des processus administratifs. L’Université établira les groupes de travail et instaurera les modes d’organisation requis en vue du renouvellement obligé des applications administratives principales. Ce développement stratégique est nécessaire pour accroître l’efficience du soutien institutionnel aux activités d’enseignement et de recherche.


Conclusion
Le financement approprié du développement de l’UdeM en tant que principale université de recherche de langue française au Québec s’impose comme un objectif stratégique à réaliser, à la fois pour elle-même et pour le ministère de l’Éducation, dans l’intérêt de cette relève de haut niveau que requièrent les principaux secteurs de la société québécoise. L’Entente de réinvestissement 2000-2003 que l’Université de Montréal soumet au MEQ en guise de contrat de performance constitue l’un des moyens d’accomplissement de cet objectif partagé.