 Volume 35 numéro 17 22 janvier 2001 |
LES
MOYENS DE LA RELANCE
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Présentation de l’entente de réinvestissement intervenue entre l’Université de Montréal et le ministère de l’Éducation
Le 5 décembre
dernier, l’Université de Montréal et le ministère
de l’Éducation ont signé un contrat de performance
reprenant les objectifs et les projets définis dans le plan
de relance de l’Université et précisant les engagements
budgétaires supplémentaires du gouvernement pour les
années 2000 à 2003. Ce contrat de performance renvoie
à une entente de réinvestissement 2000-2003 intervenue
entre l’UdeM et le Ministère. «Cette entente, qui
reflète une convergence de vues entre le ministère de
l’Éducation et l’Université de Montréal,
permettra de soutenir le développement de l’institution»,
a affirmé le recteur Robert Lacroix lors de la signature. «Nous
sommes enthousiastes à l’idée de poursuivre la
relance de l’Université afin qu’elle puisse jouer
pleinement son rôle de pôle d’excellence en recherche
et en formation», a-t-il poursuivi.
L’entente prévoit que l’UdeM procédera, au
cours des trois prochaines années, à d’importantes
transformations visant l’atteinte d’objectifs élevés
de performance et d’efficacité qui devraient lui permettre
de consolider son rang au sein des grandes universités de recherche
nord-américaines.
Cet encart spécial de Forum résume les engagements de
l’Université et les moyens qu’elle a prévus
pour les réaliser. Les documents officiels (le contrat et l’entente
de réinvestissement) peuvent être consultés sur
le site Web de l’Université http://www.umontreal.ca/.
On peut également en obtenir une copie papier en s’adressant
à la Direction des communications (514-343-6030; dircom@dircom.umontreal.ca).Les
sources des tableaux et des graphiques sont identifiées dans
le document original.
Améliorer
nos activités de formation
Depuis 1998, l’Université
de Montréal s’est engagée à accroître
la qualité et la pertinence des formations qu’elle offre
tout en assurant en priorité l’accessibilité de
ses programmes aux étudiants du Québec.
À cette fin, plusieurs programmes ont été réorganisés
et d’autres ont été créés pour répondre
aux besoins actuels de formation d’ordre fondamental et appliqué.
L’offre d’admission aux programmes contingentés a
également été accrue tout en satisfaisant mieux
aux exigences de formation professionnelle de haut niveau.
Quant aux programmes de formation continue, tant au premier qu’au
deuxième cycle, ils font actuellement l’objet d’une
révision visant à mieux les articuler avec les programmes
de formation professionnelle. Outre certains nouveaux programmes créés
sur mesure, l’Université a par ailleurs réaménagé
ses antennes à Laval et à Longueuil afin de répondre
à des besoins particuliers de formation continue dans des champs
d’études où elle possède une expertise reconnue.
Pour l’Université, l’objectif visé est de
réaliser son plein potentiel de transmission et de développement
des connaissances auprès de toutes les clientèles qu’elle
est en mesure d’accueillir.
Des efforts particuliers seront également déployés
afin d’augmenter le taux de rétention des étudiants
de deuxième cycle et d’accroître le nombre d’étudiants
au troisième cycle.
Augmenter
nos clientèles étudiantes
Le tableau 1 présente la croissance prévue des effectifs
étudiants de tous les cycles dans les programmes contingentés,
dans les nouveaux programmes et dans ceux de formation continue. L’Université
compte ainsi accueillir, en 2003, près de 4000 étudiants
de plus qu’en 1998-1999.
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Cet objectif général d’accroissement des clientèles
se traduit par des cibles précises à atteindre pour
chaque faculté. Le tableau 2 indique ces objectifs à
atteindre d’ici 2004, et ce, en équivalents étudiants
temps complet.
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Rationaliser
notre offre de formation
L’accroissement de la clientèle étudiante s’effectue
parallèlement à des efforts de rationalisation de l’offre
de formation auxquels toutes les universités québécoises
sont contraintes. Dans cette optique, l’Université de
Montréal a déjà procédé à:
•l’établissement de nombreux programmes conjoints,
tant interfacultaires (dont plusieurs programmes bidisciplinaires)
qu’interinstitutionnels;
•la fermeture de certains programmes, en concertation avec l’École
Polytechnique, l’Université McGill et l’UQAM;
•l’harmonisation des programmes de mathématiques-informatique-physique-génie
avec les autres universités montréalaises.
La rationalisation de l’offre de formation se traduit également
par un accroissement et une diversification des activités dans
certains domaines, notamment en sciences biomédicales, en pharmacie,
en médecine et en sciences infirmières. De même,
certains programmes intensifieront l’intégration des technologies
de l’information et de la communication (TIC) à leurs
axes d’enseignement et de recherche: ainsi l’École
de bibliothéconomie et des sciences de l’information établira
un créneau en gestion de l’information électronique
alors que le Département de communication introduira dans ses
programmes d’études une orientation multimédia,
et ce, en collaboration avec le Département d’informatique
et de recherche opérationnelle et l’École de bibliothéconomie
et des sciences de l’information.
Augmenter
notre taux de diplomation au premier cycle
Depuis les années soixante, le Québec s’est fixé
comme objectif d’augmenter le nombre de ses diplômés
universitaires en misant sur l’accessibilité aux études
supérieures.
À l’Université de Montréal, le taux de diplomation
est actuellement de 74% au premier cycle. Afin de répondre
aux attentes et aux besoins de la société, l’Université
vise à hausser ce taux de diplomation à 80% d’ici
l’an 2008. À cette fin, toutes les unités dont
les programmes de baccalauréat et de majeur accusent un taux
d’attrition trop élevé se verront attribuer des
cibles de correction modulées de façon à atteindre
l’objectif institutionnel.
Le tableau 3 présente les taux de diplomation (baccalauréat
et majeur) obtenus après six années d’études
pour les cohortes de l’automne 1993 et il établit les
cibles à atteindre en 2007-2008 pour l’ensemble de l’Université
et pour chacun des secteurs d’études.
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Ces données
montrent qu’il existe un écart important entre le taux
de diplomation obtenu par les cohortes initiales et celui obtenu par
les étudiants qui ont persévéré en deuxième
année. Le taux de diplomation de ces derniers est en effet
de 86% contre 74% pour l’ensemble des étudiants faisant
partie de la cohorte. Près de 70% de l’attrition se produit
donc au cours de la première année.
Cette première année étant déterminante
pour la réussite des études, elle doit donc faire l’objet
d’une attention toute particulière. En conséquence,
l’Université a prévu d’apporter plusieurs
mesures concrètes pour ce qui est de l’encadrement et
des exigences d’admission afin de réduire l’attrition
au cours de cette année cruciale.
Du côté des mesures d’encadrement, les moyens incluent
notamment:
•un programme de parrainage par les étudiants plus avancés
destiné aux étudiants de première année;
•un programme de formation documentaire assurant aux étudiants
la maîtrise du traitement de l’information nécessaire
à leurs travaux;
•l’amélioration substantielle du soutien à
l’enseignement en mettant à contribution les ressources
offertes par le Centre d’études et de formation en enseignement
supérieur (CEFES), le programme de Soutien à l’enseignement,
à la recherche et au traitement de l’information (SERTI),
le programme de Soutien à l’utilisation d’Internet
et des technologies dans l’enseignement (SUITE) et le Centre
de soutien à la communication écrite;
•la prise en compte accrue des exigences d’insertion dans
les milieux de travail par l’instauration de stages et de programmes
coopératifs.
Quant aux exigences lors de l’admission, les cotes R minimales
seront haussées lorsqu’il s’avère qu’elles
sont manifestement trop basses dans certains programmes présentant
des taux d’attrition élevés. L’Université
entend ainsi améliorer la qualité du recrutement tout
en maintenant l’accessibilité la plus large possible,
entre autres en offrant des structures d’accueil et d’encadrement
répondant aux besoins d’adaptation des étudiants
aux exigences des programmes universitaires.
Hausser
notre taux de diplomation aux cycles supérieurs
Àla maîtrise, le taux de persévérance à
l’Université de Montréal tourne autour de 65% après
quatre ans, ce qui est comparable à ce qu’on observe dans
les autres universités de recherche nord-américaines.
Au doctorat toutefois, l’UdeM accuse un retard. Dans un premier
temps, elle cherchera donc à faire passer le taux de diplomation
après huit ans de 47,4% à 50%. Dans une seconde étape,
elle cherchera à atteindre le taux nord-américain, qui
est de 55%. Cette augmentation du taux de diplomation de trois points
de pourcentage au doctorat équivaut à une hausse de
15 à 20 diplômés par cohorte.
Trois stratégies seront principalement déployées
afin d’atteindre les cibles visées:
•l’accroissement de la qualité sur le plan du recrutement;
•un encadrement et un suivi plus rigoureux;
•un soutien financier plus adéquat pour les étudiants.
Quant à ce dernier moyen, l’analyse tant interne que comparative
démontre clairement que le nombre et le montant des bourses
doivent être considérablement augmentés si l’on
veut accroître le taux de diplomation. Les universités
de recherche canadiennes comparables à l’UdeM consacrent
aux bourses et au soutien financier de leurs étudiants entre
3% et 4% de leur budget de fonctionnement. Par souci de demeurer concurrentielle
et de contribuer adéquatement à la formation des spécialistes
dont le Québec a besoin, l’Université de Montréal,
qui consacre environ 1% de son budget de fonctionnement aux bourses
d’études, vise l’atteinte d’un objectif de 2,5%
en 2003, soit un ajout de 5,5 millions de dollars aux 2,5 millions
consacrés à ce poste en 1998-1999.
Les diverses mesures de rétention aux cycles supérieurs
devraient par ailleurs engendrer des revenus additionnels de l’ordre
de 2,5 millions de dollars d’ici 2003.
Accroître
notre performance en recherche
Comme l’indiquent
les graphiques 1 et 2 à la page précédente, le
complexe universitaire formé par l’Université de
Montréal, l’École des HEC et l’École
Polytechnique (Montréal +) se classe parmi les grandes universités
publiques de recherche canadiennes pour les subventions reçues
(185 millions de dollars en 1998-1999). Sur la scène québécoise,
l’UdeM et ses écoles affiliées arrivent en tête
de liste.
Grâce à la remarquable intensité de leurs activités
de recherche, les professeurs de l’Université de Montréal
ont obtenu une part de marché supérieure au pourcentage
qu’ils représentent parmi l’ensemble des universités
de recherche considérées. En effet, en 1997-1998, alors
que nos professeurs comptaient pour 9% des professeurs des universités
considérées, ils ont obtenu 11,1% des subventions et
contrats de recherche, soit un indice de 1,23 qui les place en deuxième
position au Canada.
Le profil et la position de l’Université de Montréal,
ainsi que le contexte dans lequel se déroulent ses activités
de recherche, suggèrent la poursuite des objectifs stratégiques
suivants:
•développer le potentiel de recherche par l’accroissement
du nombre de professeurs, de chercheurs et de stagiaires postdoctoraux,
et par une plus grande participation aux concours des organismes subventionnaires;
•mettre en oeuvre des projets structurants et mobilisateurs qui
favorisent l’intégration de la recherche et de la formation
et qui accroissent les synergies entre les chercheurs, ainsi qu’entre
les chercheurs et les milieux externes;
•créer des infrastructures de recherche plus adéquates
en veillant à l’installation des nouveaux chercheurs,
en leur accordant des subventions de démarrage et en soutenant
la formation de groupes et de centres de recherche.
Dans cette perspective, l’Université de Montréal
entend consolider et accroître sa performance en recherche subventionnée
en profitant notamment des programmes de la Fondation canadienne pour
l’innovation, des Chaires de recherche du Canada (138 chaires
pour l’Université en cinq ans, auxquelles s’ajoutent
32 chaires pour les écoles affiliées), du programme
FCAR des chercheurs boursiers (25 postes) et en misant sur les développements
majeurs liés à la technopole que l’Université
réalise conjointement avec l’École Polytechnique
et l’École des Hautes Études Commerciales.
Le recrutement de professeurs-chercheurs de calibre international
est la condition clé de l’atteinte de cet objectif et,
corrélativement, de la consolidation des programmes de formation
aux cycles supérieurs. La réussite des étudiants
à la maîtrise et au doctorat dépend en effet directement
des efforts que l’Université consacrera à la recherche
dans le contexte hautement concurrentiel qui prévaut à
l’échelle internationale.
L’Université prévoit par ailleurs augmenter progressivement
sa contribution aux activités de recherche. Ce montant passera
de 5,3 millions de dollars en 1999-2000 à 12,9 millions en
2002-2003, soit un montant annuel additionnel de 7,6 millions au terme
de la période. Cette somme sera tout particulièrement
affectée à l’installation de nouveaux professeurs,
aux programmes de contrepartie, à l’aide aux chercheurs
boursiers, aux regroupements stratégiques et à l’appui
à la réalisation de Technopole-Montréal. Pour
l’ensemble de l’opération, le pourcentage de professeurs
obtenant des octrois de recherche passera au cours des trois prochaines
années de 70% à 78%; durant la même période,
on devrait assister à une croissance de 40% des revenus de
subventions et à une augmentation des revenus totaux de recherche
de 20%.
Embaucher
320 nouveaux professeurs d’ici 2003
Pour atteindre ses objectifs d’accroissement de la clientèle
étudiante et de taux de diplomation, l’Université
de Montréal entend rapprocher progressivement son ratio étudiants-professeur
de la norme des grandes universités publiques de recherche
en Amérique du Nord. En 1997-1998, ce ratio était de
20,3 chez nous, alors qu’il est de 16,9 à l’Université
de Toronto et de 16 pour la moyenne des universités canadiennes.
Le réinvestissement proposé abaisserait ce ratio, tous
cycles confondus, à 19,3. À la maîtrise et au
doctorat, il passerait de 3,7 à 3,2, la moyenne des universités
de recherche canadiennes comparables se situant autour de 2,6. Ce
serait un premier pas dans la bonne direction.
Le plan de réinvestissement institutionnel prévoit créer,
au cours des trois prochaines années, 200 nouveaux postes de
professeurs, ce qui représentera au terme de la période
de réinvestissement une dépense annuelle additionnelle
de 20 millions de dollars. Compte tenu des départs prévisibles
durant ces trois années (120) et du nombre de postes à
créer dans le cadre du plan de réinvestissement (200),
le redéploiement et l’ajout de postes de professeurs pourraient
représenter quelque 320 postes pour la période 2000-2003.
Par ailleurs, l’ajout d’une cinquantaine de postes d’auxiliaires
d’enseignement sur trois ans fera passer leur nombre en équivalence
temps complet de 72 à 122 et représentera à terme
un investissement annuel de 2,3 millions de dollars.
L’Université effectuera ce réinvestissement dans
son corps professoral en tenant compte de la situation particulière
des diverses unités ainsi que des orientations de développement
stratégique qu’elle entend privilégier. À
cette fin, des ententes de planification sont présentement
en cours d’établissement avec les facultés pour
le redéploiement des ressources existantes et la distribution
la plus judicieuse possible des ressources additionnelles.
La distribution des nouveaux postes et le redéploiement des
postes vacants à pourvoir au cours des trois prochaines années
devraient s’effectuer selon un scénario comportant deux
volets.
Premièrement, 170 postes seront alloués au titre du
redéploiement, soit 120 postes existants et 50 nouveaux postes
selon les critères suivants:
•l’évolution des effectifs étudiants;
•la comparabilité des ratios étudiants-professeur
en fonction d’unités de référence, à
l’intérieur comme à l’extérieur de
l’Université;
•l’importance de la charge d’enseignement et l’intensité
de la mission de recherche;
•les exigences des programmes professionnels.
Deuxièmement, 150 postes seront créés aux fins
de développement stratégique:
•dans le cadre des concours des organismes subventionnaires;
•selon les priorités institutionnelles;
•selon les axes et les aires d’excellence (consolidation
et développement);
•à la suite des résultats de l’évaluation
des unités d’enseignement et de recherche.
Le redéploiement et la création de postes de professeurs
résulteront donc d’un diagnostic rigoureux du positionnement
de chaque unité sur les plans national et international et
d’une vision prospective partagée par la direction de
l’Université et les directions de facultés sur
les enjeux propres aux diverses unités.
Le redéploiement et l’accroissement du corps professoral,
ainsi que l’ajout d’auxiliaires d’enseignement, répondront
aux objectifs prioritaires suivants:
•développer le potentiel d’enseignement et de recherche
de l’Université en favorisant notamment le décloisonnement
et l’interdisciplinarité;
•assurer une participation accrue des professeurs réguliers
aux activités d’enseignement et d’encadrement de
premier cycle;
•améliorer l’encadrement, en particulier aux cycles
supérieurs;
•rééquilibrer la proportion des professeurs réguliers
par rapport à celle des autres personnels enseignants;
•assurer aux nombreux programmes professionnels de premier cycle
le niveau de ressources requis pour remplir les conditions d’agrément;
•recentrer le développement de l’Université
de façon à soutenir la recherche et la formation avancée
dans les domaines désignés comme stratégiques.
Les postes créés aux fins de développement, auxquels
s’ajouteront un certain nombre de postes issus du redéploiement,
seront principalement utilisés pour soutenir les développements
de recherche et de formation aux cycles supérieurs dans des
domaines jugés prioritaires qui correspondent aux pôles
d’excellence de l’Université. Les conditions de certains
des 150 postes de développement seront bonifiées par
les chaires de recherche du Canada.
Durant la période 2000-2003, on prévoit la répartition
suivante des postes et des chaires entre les différents secteurs.
Secteur
des lettres, des sciences humaines et sociales (45 postes, incluant
15 chaires)
•Les études littéraires et culturelles, incluant
les études québécoises.
•Les études internationales.
•Les études ethniques et les études sur le pluralisme
culturel et linguistique.
•Les sciences sociales appliquées, incluant la statistique
sociale.
•Les problématiques technologiques touchant le devenir
des sociétés contemporaines.
•L’éthique fondamentale et appliquée.
Secteur
des sciences naturelles et des mathématiques (45 postes, incluant
18 chaires)
•La science des matériaux, fondamentale et appliquée.
•La chimie médicinale et la pharmacologie.
•L’astrophysique et l’astronomie.
•Les sciences informatiques et les sciences de l’information.
•Les communications organisationnelles et l’informatique
du multimédia.
•Les méthodes de simulation et de modélisation
et leurs applications.
•L’étude de l’environnement et du développement
durable.
•La biotechnologie agroalimentaire.
Secteur
des sciences biomédicales et de la santé (60 postes,
incluant 44 chaires)
•Les études relatives à l’agression et aux
défenses de l’organisme (immunologie, virologie, etc.).
•Les études relatives au complexe coeur, sang et vaisseaux.
•La génomique fonctionnelle et intégrative.
•L’oncogenèse et ses multiples dimensions.
•Les études sur le milieu intérieur et l’environnement
cellulaire.
•Les neurosciences et les études sur la santé mentale.
•Les études relatives au développement humain.
•La recherche clinique et évaluative.
•Les sciences de la vision et les problématiques de santé
oculaire.
Orientant en grande partie l’attribution de ressources professorales
nouvelles, le développement de ces thématiques sur le
plan de la recherche implique des transformations et des ajustements
des programmes de formation aux cycles supérieurs. Il commande
également le renforcement des programmes disciplinaires et
interdisciplinaires de premier cycle qui servent d’assises à
la réalisation des objectifs stratégiques ainsi définis.
Intensifier
nos activités internationales
L’internationalisation des activités constitue une exigence
pour toute université de recherche, et ce, particulièrement
dans le contexte de la mondialisation des échanges tant culturels
qu’économiques.
La dimension internationale de l’Université de Montréal
est une composante essentielle de son profil. Comme l’illustre
le graphique 3, l’Université et ses écoles affiliées
(Montréal+) se classent au deuxième rang parmi les universités
de recherche canadiennes pour le nombre d’étudiants internationaux
inscrits aux cycles supérieurs.
Par ailleurs, nos professeurs et nos chercheurs ont depuis longtemps
établi des contacts scientifiques avec des collègues
d’autres pays et font partie de réseaux internationaux.
L’Université a également conclu de nombreux accords
de coopération et d’échanges d’étudiants.
L’Université de Montréal entend développer
par différents moyens la dimension internationale de sa mission:
•par le reflet de l’internationalisation du savoir dans
ses programmes;
•par l’intégration de la diversité ethnique
de la région métropolitaine;
•par la mise en contact des étudiants d’ici avec
les systèmes de pensée, les cultures et les langues
d’ailleurs;
•par l’augmentation du nombre de professeurs invités
et de stagiaires postdoctoraux venant de l’étranger;
•et par une présence sur la scène scientifique
internationale qui soit à la mesure de son potentiel et de
ses réalisations.
Un nombre encore insuffisant de nos étudiants participe à
des programmes de stages à l’étranger. L’UdeM
visera donc à développer ce volet en instaurant des
partenariats avec des établissements étrangers homologues.
Pour soutenir l’internationalisation de ses activités,
l’Université consentira un réinvestissement annuel
minimal de l’ordre de deux millions de dollars dont la principale
part servira aux stages des étudiants à l’étranger,
ainsi qu’à l’accroissement du nombre d’étudiants
internationaux, de professeurs invités et de stagiaires postdoctoraux.
Le changement d’ordre de grandeur des échanges et des
stages à l’étranger implique une planification
rigoureuse. Tout en amorçant le processus de façon conséquente
dès l’année 2000-2001, l’Université
se fixera des cibles précises d’ici un an. Elle en profitera
pour déterminer les effectifs à viser dans le recrutement
d’étudiants internationaux, ainsi que les pourcentages
d’accroissement qu’elle entend se fixer, pour les années
à venir, quant aux professeurs invités et aux stagiaires
postdoctoraux. D’ores et déjà, elle cherche à
rétablir l’équilibre entre les étudiants
qu’elle envoie en stage à l’étranger et les
étudiants internationaux qu’elle accueille, le rapport
des premiers aux seconds étant actuellement de 1 pour 4, et
à doubler le nombre de cotutelles de doctorats, qui s’élève
actuellement à 96, dont 48 en provenance de l’Université
de Montréal. D’ici trois ans, elle s’emploiera en
outre à faire passer le nombre de professeurs invités
étrangers de 75 à 150.
Miser
sur nos aides à l’enseignement
En ce début de 21e siècle, l’Université
doit tirer parti des développements modernes en matière
de technologies appliquées à la transmission des connaissances
et de l’information. En particulier, elle doit s’assurer
d’une part que ses professeurs et ses étudiants utiliseront
de manière optimale les nouvelles ressources offertes par les
technologies de l’information et de la communication et, d’autre
part, qu’ils auront un accès le plus complet possible
aux gigantesques ressources documentaires qu’on retrouve aujourd’hui
non seulement dans les bibliothèques traditionnelles mais,
de plus en plus, dans des bibliothèques virtuelles.
Mettre
l’accent sur les technologies de l’information et de la
communication
Les technologies de l’information et de la communication (TIC)
constituent désormais des outils indispensables à la
poursuite de la mission de l’Université. Elles autorisent
de nouvelles façons de faire en enseignement et en recherche,
dans les activités d’encadrement, dans le service à
la collectivité et dans le soutien aux activités centrales
de l’institution. Le degré de pénétration
des TIC devient de ce fait un indicateur de qualité, d’ouverture
et de pertinence des activités et des processus de l’Université,
influant sur son positionnement stratégique.
Afin d’amorcer un virage majeur dans ce domaine, l’Université
de Montréal vient de procéder à une restructuration
de ses services qui a mené à la création de la
Direction générale des technologies de l’information
et de la communication (DGTIC); elle prévoit devoir consacrer
des sommes considérables aux objectifs qui se rattachent à
cette orientation:
•la mise en réseau de tous les membres de la communauté
universitaire;
•le rehaussement et l’extension du réseau informatique;
•l’intégration des technologies de l’information
et de la communication aux activités d’enseignement, de
formation et de recherche par la création de carrefours d’apprentissage;
•la modernisation des équipements et des infrastructures
technologiques en appui aux processus académiques et administratifs;
•la restructuration des services de soutien aux usagers de l’informatique.
Pour l’instant, l’Université projette d’affecter
des montants supplémentaires jusqu’à concurrence
de quatre millions de dollars en 2002-2003 à même le
réinvestissement gouvernemental prévu, plusieurs postes
de dépenses mentionnés émargeant par ailleurs
au budget d’immobilisations. Les montants investis seront prioritairement
consacrés à promouvoir le recours aux TIC dans les fonctions
enseignement et apprentissage. Corrélativement, l’Université
offrira à ses professeurs et à ses étudiants
un soutien technologique adéquat et un accès facilité
aux ressources informatiques de l’institution.
Les projections actuelles ne prennent pas encore en compte la réingénierie
des processus et la mise en place de nouveaux systèmes informatiques
de gestion (finances, ressources humaines, gestion académique)
en soutien à la mission d’enseignement et de recherche.
Consacrer
des fonds accrus aux bibliothèques
À l’instar de la situation qui prévaut dans les
meilleures universités de recherche nord- américaines,
les bibliothèques sont au coeur de nos activités d’enseignement
et de recherche et constituent à ce titre une priorité
d’action.
L’évaluation des besoins actuels et la conjoncture de
réinvestissement permettent de définir les objectifs
stratégiques suivants:
•améliorer l’accès aux services des bibliothèques
et la consultation des ressources documentaires, et ce, tant de l’intérieur
que de l’extérieur de l’Université;
•implanter, avec la collaboration de la DGTIC, des carrefours
sur le modèle des information commons servant de lieu
de traitement de l’information;
•recalibrer les budgets d’acquisitions afin de s’assurer
d’un développement adéquat des collections;
•poursuivre la concertation avec les bibliothèques des
autres universités de recherche québécoises et
intensifier les partenariats en cours.
L’Université de Montréal, qui alloue environ 5,9%
de son budget de fonctionnement à ses bibliothèques,
vise à porter ce pourcentage à un niveau qui soit au
moins égal à celui en vigueur dans les universités
canadiennes comparables, soit 7,5%. Des ajouts budgétaires
successifs, jusqu’à concurrence de 5,5 millions de dollars,
porteront l’enveloppe des bibliothèques à environ
6,5% du budget de fonctionnement en 2002-2003. Ces fonds additionnels
iront en priorité à l’enrichissement des collections
et au rattrapage qui s’impose à cet égard par rapport
aux bibliothèques des universités de recherche comparables
en dehors du Québec. Ils serviront aussi à rendre accessible
aux usagers de la communauté universitaire un nombre considérablement
accru de ressources documentaires et de banques de données
sur support électronique en leur fournissant un soutien adéquat
au traitement de l’information ainsi obtenue.
Simplifier
et améliorer les modes de gestion
La poursuite d’une
gestion simplifiée, efficiente et transparente est au coeur
du plan de relance actuellement en voie de réalisation à
l’Université de Montréal. En effet, à la
suite des importantes coupes budgétaires qui ont entraîné
une réduction d’environ 20% de son personnel enseignant
et non enseignant, l’Université a déjà adopté
des mesures radicales pour retrouver l’équilibre budgétaire
dès 2000-2001 et pour repenser ses façons de faire.
Une gestion responsable renvoie aussi à des mécanismes
transparents de prise de décision. À cet égard,
l’Université de Montréal appuie ses décisions
en matière de planification, d’allocation de ressources
et de gestion sur un ensemble de données et d’indicateurs
internes et comparatifs qui sont d’ordre public. Ainsi elle publie
chaque année, depuis 1994-1995, des Indicateurs d’activités
d’enseignement et de recherche sous la forme d’une fiche
pour chaque faculté et département.
Les
ressources humaines
Afin de répondre à l’obligation d’efficience
et d’imputabilité, et d’atteindre ses propres objectifs
de planification, l’Université établit des ententes
de planification avec toutes ses facultés. Elle poursuit par
ailleurs un nouveau cycle d’évaluation de ses unités
académiques, entamé en 1999-2000 et qui devrait se terminer
en 2002-2003.
Malgré
ses limites, la mesure qu’utilise actuellement le ministère
de l’Éducation pour établir les coûts d’administration
au sein de chaque université (5,7% à l’UdeM par
rapport à 6,2% en moyenne pour l’ensemble des universités
québécoises) représente une estimation préliminaire
qui paraît réaliste. Pour sa part, l’UdeM propose
les indicateurs suivants relatifs à l’efficience dans
la gestion du personnel enseignant et non enseignant.
Le taux d’encadrement des étudiants
En 2003, le ratio étudiants-professeur passerait de quelque
20 étudiants par professeur qu’il était en 1997-1998
à 19,3, soit un ratio qui serait nettement supérieur
à celui qu’on observe à l’Université
de Toronto (16,9) et dans l’ensemble des universités canadiennes
(16).
Soulignons par ailleurs qu’une analyse comparative effectuée
pour l’année 1996-1997 à partir de RECU et de SIFU
démontre que la productivité pondérée
de l’enseignement se situait pour l’Université de
Montréal à 966 crédits étudiants-personnel
enseignant, contre 891 pour l’ensemble des universités
québécoises.
La
charge professorale
Le graphique 4 illustre la part du temps consacrée aux divers
volets de la charge professorale à l’Université
de Montréal pour l’année 1998-1999. Cette répartition
est comparable à celle que l’on retrouve dans les universités
de recherche américaines.
La
charge totale d’enseignement (enseignement collectif et tutoring)
La charge d’enseignement totale des professeurs inclut non seulement
l’enseignement collectif mais également l’encadrement
des étudiants inscrits à la maîtrise de recherche
et au doctorat (tutoring). Cette dimension représente
à l’Université de Montréal 30% de la charge
d’enseignement totale.
Les plus récentes analyses comparatives portant sur les universités
québécoises établissent pour l’Université
de Montréal une charge d’enseignement moyenne (collectif
et tutoring) de 16,3 crédits, soit l’équivalent
de 5,4 cours. Le graphique 5 illlustre le classement de l’UdeM
à ce chapitre.
Le
partage de la charge des activités d’enseignement et de
formation
Le graphique 6 définit le partage de la charge d’enseignement
entre les divers personnels enseignants à l’Université
de Montréal.
L’augmentation du nombre de professeurs modifiera le partage
en faveur des professeurs réguliers et s’accompagnera
en principe d’une proportion moindre du nombre de chargés
de cours, quoiqu’il faille tenir compte d’un nombre accru
de charges de cours attribuées aux étudiants de 3e cycle.
Le profil de l’Université de Montréal pourrait
exiger une augmentation des autres catégories de personnel
à temps partiel compte tenu de leur rôle essentiel dans
tous les programmes comportant des dimensions professionnelles et
pratiques et de l’importance accrue des stages en milieu de travail.
Le nouveau partage des enseignements vise donc à consolider
le profil d’université de recherche de l’Université
de Montréal.
Le
personnel de soutien
La transformation des processus académiques et administratifs
exige la prise en compte de la relève et le redéploiement
du personnel de soutien, ainsi qu’un certain réinvestissement
en fonction du plan stratégique. L’Université prévoit
réinvestir à cette fin 4,5 millions de dollars en trois
ans, dont 2 millions pour intensifier les programmes de formation
des divers personnels de soutien et 2,5 millions pour la création
de postes dans certaines fonctions stratégiques.
À cet effort de planification des ressources humaines s’ajoute
un objectif de productivité accrue. Le ratio nombre d’étudiants
(en équivalence temps complet) par membre du personnel de soutien,
qui s’établissait à 10,1 en 1993-1994, est passé
à 11,4 en 1997-1998 à la suite de la réduction
de quelque 500 postes. Les prévisions d’augmentation de
4000 étudiants (en équivalence temps complet) et la
création d’une cinquantaine de postes de soutien établiront
ce ratio à environ 12,5. Il s’agit là d’un
ratio assez voisin du ratio de 12,3 observé à l’Université
de Toronto en 1997-1998.
Par ailleurs, les réductions réalisées ces dernières
années se sont accompagnées d’un rééquilibrage
des fonctions réparties entre cadres et employés. De
1993-1994 à 1997-1998, l’Université a en effet
procédé à une réduction de 36,4% du nombre
de ses cadres, qui est passé de 426 à 271. L’Université
entend maintenir ce nouvel équilibre dans la phase actuelle
de réinvestissement.
La simplification et la reconfiguration des processus
La reconfiguration des processus académiques est largement
amorcée depuis l’implantation du guichet étudiant
sur le Web, qui a impliqué une révision en profondeur
des façons de faire: homogénéisation des règlements,
allégement des procédures, modification structurelle
des programmes en vue de faciliter les passerelles entre eux, établissement
d’un horaire maître et allocation plus efficace des salles
de classe.
Entamée à la suite de la réduction des personnels
et des fusions consécutives de services, la reconfiguration
administrative se poursuit et reposera sur la révision en profondeur
et la transformation des processus. Celle-ci est une condition préalable
à l’implantation de nouveaux systèmes informatiques
de gestion qui remplaceront les systèmes actuels désormais
périmés, notamment en ce qui concerne la gestion financière
et celle des ressources humaines.
À cette fin, la direction de l’Université a déjà
procédé à un audit externe de ses services informatiques
au cours de l’automne 1999. Puis, elle a complètement
restructuré ceux-ci en instituant la Direction générale
des technologies de l’information et de la communication. Sans
délaisser les fonctions liées aux services informatiques
traditionnels, celle-ci fournit un soutien orienté vers l’insertion
des technologies dans les fonctions primordiales d’enseignement
et de recherche et vers la prise en compte des besoins des usagers
en matière de soutien technologique.
L’année 2000-2001 sera mise à profit pour amorcer
la réingénierie des processus administratifs. L’Université
établira les groupes de travail et instaurera les modes d’organisation
requis en vue du renouvellement obligé des applications administratives
principales. Ce développement stratégique est nécessaire
pour accroître l’efficience du soutien institutionnel aux
activités d’enseignement et de recherche.
Conclusion
Le financement approprié du développement de l’UdeM
en tant que principale université de recherche de langue française
au Québec s’impose comme un objectif stratégique
à réaliser, à la fois pour elle-même et
pour le ministère de l’Éducation, dans l’intérêt
de cette relève de haut niveau que requièrent les principaux
secteurs de la société québécoise. L’Entente
de réinvestissement 2000-2003 que l’Université
de Montréal soumet au MEQ en guise de contrat de performance
constitue l’un des moyens d’accomplissement de cet objectif
partagé.
