Allocution du recteur Robert Lacroix à l’Assemblée universitaire le 2 octobre 2000

Octobre 2000 marque un moment charnière dans la vaste opération de relance de l’Université de Montréal que nous avons, ensemble, entreprise il y a maintenant plus de deux ans. La première phase de cette opération n’engageait que nous-mêmes et s’est faite sans aide extérieure aucune; la phase II, qui s’amorce cet automne, s’effectuera dans un contexte de réinvestissement du gouvernement du Québec dans les universités.

Pour bien mesurer tout le chemin que nous avons parcouru seuls en deux ans, il me faut rappeler la situation que nous vivions en 1998. L’Université de Montréal était alors en perte de vitesse depuis un certain nombre d’années. Dans plusieurs secteurs d’enseignement et de formation, elle accusait un retard face à ses concurrentes, ce qui ne manquait pas d’entraîner une baisse systématique et importante de ses clientèles étudiantes. Nous occupions toujours la première place en recherche au Québec et l’une des premières au Canada, mais cette situation était à risque dans plusieurs domaines stratégiques. Une réduction importante du corps professoral et du personnel non enseignant ainsi qu’une baisse de l’ensemble des dépenses non salariales avaient permis de stabiliser notre situation financière, mais un budget diminué de 60M$ laissait un écart structurel de plus de 15M$ entre les revenus et les dépenses et un déficit accumulé d’environ 80M$. Enfin, tous convenaient que le positionnement institutionnel et la présence de l’Université de Montréal dans les divers milieux n’étaient pas à la hauteur de ses réalisations et de son potentiel. Les compressions budgétaires, conjuguées aux baisses successives de clientèles étudiantes, nous avaient fait mal, très mal.

Ce n’était pas la première fois dans la longue histoire de l’Université de Montréal que se présentait une situation de crise frôlant la catastrophe. Comme par le passé, notre communauté, consciente de la mission historique qu’elle avait à remplir, a su réagir en manifestant, au pire de la crise, une volonté profonde de changement et d’action qui lui a permis d’affronter la situation les yeux ouverts. Pour contrer le climat de morosité qui régnait alors, elle se donna les moyens de financer la première phase de la relance et de réduire simultanément le déficit courant en acceptant un congé de cotisation au régime des rentes, qui affichait un surplus considérable. Sans cette contribution exceptionnelle, aucune relance n’aurait été possible.

Un bref bilan 1998-2000
C’est dans ce contexte que je vous ai alors proposé, après de nombreuses consultations au sein de notre institution comme à l’extérieur, un projet d’avenir qui tenait en trois mots précis: qualité, pertinence et ouverture. Ce projet d’avenir, qui devait toucher tous les volets de notre activité, définissait les grandes orientations stratégiques suivantes:
• offrir des formations pertinentes et de grande qualité à tous les cycles;
• élaborer les activités de recherche en s’appuyant d’abord sur les ressources de l’Université;
• inscrire l’internationalisation comme dimension prioritaire de ses activités;
• remodeler l’Université sur la base de ses traits distinctifs et de ses forces en tenant compte des moyens dont elle peut disposer;
• projeter, à l’interne comme à l’externe, l’image d’une université de recherche qui mise sur l’excellence de ses formations professionnelles et académiques;
• accroître l’efficacité du fonctionnement aussi bien des unités académiques que des services;
• tabler sur les secteurs qui font la force de l’Université en mettant sur pied des projets mobilisateurs.

Grâce à cet ambitieux projet, nous voulions combattre le climat de morosité, attirer de nouvelles clientèles étudiantes, consolider nos milieux de recherche, rehausser notre positionnement institutionnel et, enfin, retrouver l’équilibre budgétaire. C’était également pour nous une manière de bien se préparer à un éventuel réinvestissement du gouvernement du Québec, que nous jugions incontournable sur un horizon de quelques années.

Ce projet a été bien accueilli au sein de notre communauté et, dans les facultés comme dans les services, tous ont rivalisé d’imagination et de dynamisme pour en garantir la réalisation. Des dizaines de programmes et de modules d’études nouveaux répondant à nos critères de qualité, de pertinence et d’ouverture ont été conçus et implantés à tous les cycles d’études; les contingents ont été augmentés dans plusieurs programmes; des activités de formation hors campus ont été mises sur pied à Longueuil et à Laval.

Ce n’est pas tout. Nous avons organisé des activités d’accueil intégrées et implanté un guichet étudiant à la fine pointe de la technologie. Pour nous assurer du maintien de la qualité de nos enseignements et de notre encadrement, nous avons autorisé les unités à recruter quelque 150 professeurs et nous avons mis à leur disposition une enveloppe de six millions de dollars additionnels pour l’engagement de personnel enseignant à temps partiel. Ces actions étaient liées à la contribution relative de chacune des unités à l’augmentation des clientèles étudiantes. De plus, nous avons créé et mis en place le Centre d’études et de formation en enseignement supérieur (CEFES) et une unité particulière de Soutien à l’utilisation d’Internet et des technologies dans l’enseignement (SUITE). De nombreux professeurs ont déjà profité des services de ces deux unités pour le plus grand bien de l’enseignement.

En matière de recherche, nous avons voulu profiter au maximum d’un environnement externe de financement extrêmement favorable. En deux ans, le financement externe de nos activités de recherche est passé de 174M$ à 193M$. La FCI, notamment, en engageant 130M$ (200M$ si l’on inclut l’École Polytechnique et l’École des Hautes Études Commerciales) dans le financement de 75 projets qui mobiliseront plus de 300 professeurs, nous a permis de renouveler nos infrastructures de recherche et de nous hisser dans le groupe des trois universités canadiennes les plus performantes à cet égard. De ces subventions FCI, un montant de 80M$ amorce le financement des infrastructures des équipes technopole. De plus, comme prévu, le Centre des technologies de fabrication de pointe en aérospatiale du CNRC s’installera sur notre campus: la construction débutera au printemps 2001 et nous espérons commencer en même temps celle du premier pavillon de notre technopole. Nous avons aussi obtenu un financement de la FCI pour un projet majeur sur l’utilisation des statistiques sociales, un projet qui bénéficiera de la présence sur notre campus de l’Institut de la statistique de l’UNESCO et d’une antenne de l’Institut de la statistique du Québec. Nous prendrons dans ce domaine le leadership national et occuperons une position dominante sur la scène internationale. Enfin, nos résultats au concours de Valorisation-recherche Québec ont été remarquables et nous avons élaboré, de concert avec les centres de recherche en milieu hospitalier, des projets extrêmement porteurs. Tous ces nouveaux apports de l’extérieur nous auraient sans doute échappé sans le dynamisme et le travail des professeurs, directeurs de centres et de groupes de recherche, doyens et doyennes et de l’ensemble du personnel de soutien de notre université.

Préoccupés par les besoins immédiats, nous n’avons pas pour autant négligé le développement de nos orientations à moyen et long terme, comme en témoigne l’élaboration du plan d’action 2000-2003 ainsi que le dépôt de deux rapports de comités consultatifs — l’un sur les bibliothèques (Les bibliothèques de l’Université de Montréal, Objectifs de développement) et l’autre sur l’internationalisation (L’Université de Montréal, Orientation internationale). Conformément au plan d’action 2000-2003, des ententes de planification sont en voie d’être conclues avec chacune des facultés. Par ailleurs, le processus d’évaluation des unités d’enseignement et de recherche a repris et suivra un calendrier bien arrêté de trois ans.

Il ne s’agit pas seulement de bien faire, encore faut-il le faire savoir. C’est pourquoi nous avons complètement restructuré notre service des communications et augmenté les budgets d’information et de publicité affectés à nos programmes et à nos activités.

Enfin, comme le font toutes les grandes universités de recherche canadiennes, nous avons lancé, le 11 avril dernier, la campagne Un monde de projets, qui devrait nous permettre d’accroître substantiellement nos ressources. Un an et demi avant la fin de cette campagne, nous sommes déjà assurés de dépasser l’objectif ambitieux de 125M$ que nous nous étions fixé au départ.

Je pense qu’ensemble nous avons gagné le pari de la première phase de la relance de notre institution. En effet, les clientèles étudiantes sont en hausse depuis cinq trimestres et elles devraient égaler les quotas d’admission qui ont été fixés pour 2002-2003. Un contrôle budgétaire responsable nous permettra d’atteindre plus rapidement que prévu l’équilibre budgétaire et nous pourrons ainsi pleinement bénéficier du réinvestissement dans l’éducation. La restructuration de nos activités de recherche est maintenant chose faite et tout porte à croire que leur financement s’accroîtra dans les années qui viennent. La présence de l’Université de Montréal au Québec et au Canada s’est grandement consolidée et une image de renouveau, de dynamisme et d’innovation se dégage aujourd’hui de l’ensemble de nos actions et de nos réalisations. Les échos que nous avons des milieux externes sont extrêmement favorables à nos orientations et à nos actions.

La phase II de la relance: le réinvestissement
Nous sommes fin prêts pour le réinvestissement promis par le gouvernement. Ce réinvestissement, qui arrive à grands pas, n’est pas à la hauteur de nos demandes légitimes, mais il nous permettra tout de même de réduire l’écart qui nous sépare des autres grandes universités de recherche du Canada.

Au cours des trois prochaines années, l’Université de Montréal, grâce à une augmentation substantielle de la subvention gouvernementale, entreprendra toute une série d’actions décisives qui auront des effets directs et bénéfiques sur les activités d’enseignement et de recherche, sur la modernisation des moyens d’enseignement et de recherche, sur la gestion des programmes et sur la qualité de vie sur le campus.

Les activités d’enseignement et de formation
Nous avons la ferme intention de poursuivre le redressement de nos effectifs étudiants de façon à réaliser notre plein potentiel de transmission et de développement des connaissances auprès de toutes les clientèles que l’Université de Montréal est en mesure d’accueillir. Les cibles que nous nous étions fixées à l’automne 1998 pour la période 1999-2003 demeurent les mêmes et nos efforts pour les atteindre ne seront en rien diminués.

La qualité, la pertinence et l’ouverture de nos programmes, ainsi que la réussite de nos étudiants et étudiantes, constitueront un sujet de préoccupation constant durant la période de réinvestissement qui s’annonce. Par des stratégies éprouvées, nous voulons accroître la persévérance et la diplomation aux trois cycles et dans des programmes ciblés. Au premier cycle, différents programmes (parrainage,
contact-études, formation documentaire, soutien à la communication écrite) seront mis en place pour faire passer le taux de persévérance de 68,3% à 70%. Cela permettra à quelque 400 étudiants, qui autrement auraient décroché, de poursuivre leurs études dans un contexte de maintien des normes de qualité. Nous nous devons également d’augmenter notre taux de diplomation au doctorat, qui demeure relativement bas par rapport aux universités canadiennes comparables. À ce chapitre, la mesure la plus efficace tient sans doute dans une aide financière mieux adaptée aux besoins de nos étudiants de troisième cycle. C’est dans cette optique que nous procéderons à une augmentation minimale sur trois ans de 5,5M$ du montant annuel consacré aux bourses d’études, à une hausse du budget des auxiliaires d’enseignement de 2,3M$ et, enfin, à une utilisation plus ciblée des fonds internes de recherche, qui connaîtront une augmentation de 7,6M$ d’ici 2003. À cela s’ajouteront un encadrement et un suivi plus rigoureux des étudiants, rendus possibles par l’accroissement du corps professoral et le développement de nouveaux milieux d’encadrement de recherche.

En ce qui a trait à l’internationalisation de nos activités de formation, elle se reflète déjà dans nos programmes d’études. Tout le travail consiste pour nous à poursuivre nos efforts dans ce sens. Au cours des prochaines années, nous multiplierons les stages d’étudiants à l’étranger à l’aide d’un budget annuel de 1,6M$: ce que nous visons, c’est la parité des échanges d’étudiants avec des établissements partenaires — le rapport actuel est de un pour quatre. Nous aimerions voir doubler le nombre de cotutelles de doctorats, qui est présentement de 96, dont 48 en provenance de l’Université de Montréal. En trois ans, nous voudrions aussi doubler le nombre de professeurs invités venant de l’étranger pour le faire passer de 75 à 150. Nous chercherons enfin à encourager la venue de stagiaires postdoctoraux étrangers en ciblant les domaines stratégiques de recherche et de formation aux cycles supérieurs.

Les activités de recherche
L’Université de Montréal occupe aujourd’hui le deuxième rang parmi les grandes universités de recherche du Canada, une position qu’elle doit principalement à la qualité et à la diversité de ses activités de recherche. Nous ne devons pas toutefois nous bercer d’illusions, la progression des autres universités canadiennes est forte. Il nous faut donc poursuivre avec détermination quatre grands objectifs stratégiques:
• développer le potentiel de recherche par l’accroissement du nombre de professeurs, de chercheurs et de stagiaires postdoctoraux;
• élever de 70% à 78% en trois ans la proportion de professeurs qui obtiennent des subventions de recherche en favorisant une plus grande participation, selon les secteurs, aux concours des organismes subventionnaires;
• mettre en oeuvre des projets structurants et mobilisateurs qui favorisent l’intégration de la recherche et de la formation et qui accroissent les synergies entre les chercheurs, ainsi qu’entre chercheurs et milieux externes;
• créer des infrastructures de recherche plus adéquates en veillant à l’installation des nouveaux professeurs, en accordant des subventions de démarrage et en soutenant la formation de groupes et de centres de recherche.

Pour atteindre ces objectifs, il nous faudra profiter pleinement de l’ensemble des programmes subventionnaires anciens et nouveaux et réaliser, conjointement avec l’École Polytechnique et l’École des Hautes Études Commerciales, notre projet de technopole. Nous ferons aussi notre large part en augmentant les fonds internes de recherche, qui passeront graduellement d’un montant annuel de 5,3M$ en 1999-2000 à 12,9M$ en 2002-2003.

Si ces objectifs sont atteints, nous pourrons compter sur une croissance de 40% sur trois ans des revenus de subventions et sur une augmentation des revenus totaux de recherche de 20%.

Le développement et le redéploiement du corps professoral
Au cours des dernières années, la performance de nos professeurs a été remarquable en enseignement, en encadrement et en recherche, malgré une conjoncture particulièrement difficile. Mais les réductions de personnel ont entraîné une surcharge de travail au sein du corps professoral, et la situation générale, déjà plus lourde à supporter pour nos professeurs que pour leurs collègues des autres universités de recherche au Canada, s’est nettement détériorée par la suite. Au plus fort des compressions budgétaires en 1998-1999, le nombre de postes de professeurs réguliers dans notre institution s’élevait à 1272. Depuis lors, la situation s’est partiellement rétablie, tant et si bien qu’au 1er septembre 2000 près de 1400 postes de professeurs étaient pourvus ou en instance de l’être. Il n’en reste pas moins urgent de développer le corps professoral de l’Université de Montréal.

Dans sa première phase, le développement du corps professoral devra poursuivre les objectifs suivants:
•développer le potentiel d’enseignement et de recherche de l’institution en favorisant notamment le décloisonnement et l’interdisciplinarité;
•assurer une participation accrue des professeurs réguliers aux activités d’enseignement et d’encadrement de premier cycle;
•améliorer l’encadrement, en particulier aux cycles supérieurs;
•assurer aux nombreux programmes professionnels le niveau de ressources requis pour remplir les conditions d’agrément;
•accentuer le développement de l’Université de façon à soutenir la recherche et la formation avancée dans les domaines désignés comme stratégiques.

Le plan de réinvestissement institutionnel prévoit un recrutement minimal de 320 professeurs réguliers au cours des trois prochaines années. De ce nombre, 200 occuperont des nouveaux postes et 120 des postes laissés vacants. Plus de la moitié des postes (170) seront alloués dans le cadre d’un redéploiement opéré selon l’évolution des effectifs étudiants, les ratios étudiants-professeurs, l’importance de la
charge d’enseignement et l’intensité de la recherche et les exigences des programmes professionnels. Les 150 postes restants seront alloués aux fins de développement stratégique en fonction des priorités institutionnelles, des axes particuliers d’excellence et des résultats obtenus lors de l’évaluation des unités. Pour nous assurer un recrutement de la plus haute qualité, une soixantaine de chaires d’excellence en recherche permettront de bonifier les conditions offertes pour certains postes. Enfin, pour atténuer la surcharge de travail du corps professoral et pour améliorer l’encadrement des étudiants et étudiantes, particulièrement au premier cycle, nous augmenterons de 70% le nombre d’auxiliaires d’enseignement en consacrant à ce poste un budget additionnel et récurrent de 2,3M$.

Des moyens modernes d’enseignement et de recherche
L’augmentation du corps professoral est la première condition d’une amélioration de l’enseignement et de la recherche. Mais sans moyens modernes mis à la disposition des professeurs, il est vain de vouloir garantir un enseignement et un milieu de recherche de qualité.

Le premier de ces moyens, ce sont nos bibliothèques, qui ont pâti des réductions des dernières années et pour lesquelles s’impose l’injection de fonds neufs. D’ici 2002-2003, l’enveloppe budgétaire qui leur est réservée devrait augmenter de 5,5M$: par rapport à l’année 1999-2000, il s’agira d’une augmentation de 31%. Ce réinvestissement est loin de satisfaire l’ensemble de nos besoins à ce chapitre, mais il nous permettra:
•de relancer les collections sur la base des développements prioritaires en enseignement et en recherche;
•de rehausser le matériel informatique destiné aux usagers;
•d’intégrer au réseau des bibliothèques l’accès aux ressources documentaires disponibles ailleurs sur le campus et dans les établissements affiliés;
•d’accroître l’accessibilité à des ressources documentaires sur support électronique à l’interne comme à l’externe;
•d’instituer une demi-douzaine de carrefours de traitement de l’information dans les bibliothèques.

Une intégration plus prononcée des technologies de l’information et de la communication dans nos activités d’enseignement et de recherche exige aussi un investissement considérable. Pour le moment, nous projetons d’affecter à ce moyen essentiel des sommes supplémentaires et récurrentes qui atteindront 4M$ en 2002-2003. Par rapport au budget de la DGTIC en 1999-2000, il s’agit d’une augmentation à terme de 33%. Ces budgets supplémentaires serviront prioritairement à:
•mettre en réseau tous les membres de la communauté universitaire;
•viser l’intégration d’éléments d’informatisation à l’enseignement d’un tiers des professeurs;
•ajouter environ 400 postes de travail aux quelque 800 actuellement accessibles aux étudiants;
•assurer le ratio adéquat techniciens-usagers en soutien à l’utilisation de la microinformatique.

Ce réinvestissement laissera entier le problème du renouvellement de l’ensemble de nos progiciels de gestion. Nous examinerons tous les aspects de ce vaste problème au cours de la présente année.

Les espaces, un enjeu de développement
L’augmentation de la population étudiante et le développement des activités de recherche posent de sérieux problèmes d’espace, qui ne pourront que s’aggraver avec les années. Pourtant, le ministère de l’Éducation du Québec (MEQ) nous déclare en excédent d’espace aux fins de développement de quelque 17,000 m2. Cette évaluation repose bien entendu sur des données dépassées: elle ne tient pas compte, comme il se devrait, du caractère dysfonctionnel de certains de nos pavillons et elle réduit les besoins en locaux d’une grande université de recherche et d’enseignement supérieur. Ceci dit, même à l’aune des normes actuelles du MEQ, nous prévoyons que, d’ici la fin de l’année, l’excédent d’espace sera effacé en conséquence de la hausse du nombre d’étudiants et de professeurs et de la croissance de nos activités de recherche.

Pour éviter que le manque d’espace ne freine un développement qui ne saurait être différé, nous adopterons une stratégie en cinq volets:
•tout faire pour que le MEQ reconnaisse les réels besoins en locaux de l’UdeM;
•s’assurer que le premier bâtiment de la technopole sera construit d’ici juin 2002, ce qui ajoutera de 12,000 à 15,000 m2 à notre espace disponible;
•concevoir, d’ici octobre 2001, les plans du deuxième pavillon de la technopole pour qu’il puisse être réalisé en juin 2003;
•libérer, à la lumière des résultats d’une enquête exhaustive sur l’utilisation de notre espace, la surface nécessaire au développement de nos activités d’ici juin 2002;
•louer des locaux hors campus comme solution de dernier recours.

Cette stratégie ne sera possible que si chacun des membres de notre communauté universitaire est bien informé des enjeux de la situation présente, des perspectives d’avenir et des inconvénients incontournables durant la période de transition. À cette condition, nous pourrons, j’en suis sûr, compter sur la compréhension, la collaboration et la solidarité de tous les membres de la communauté.

L’efficience de la gestion
L’université est une institution qui, au sein d’une société, a une mission qui lui est propre. Pour bien remplir cette mission, elle doit être une organisation efficace, capable d’offrir des services en quantité et en qualité proportionnés aux ressources qui sont mises à sa disposition. Or, l’Université de Montréal a été reconnue parmi les universités canadiennes comme «un modèle d’efficacité1».

Par ailleurs, une analyse effectuée par le MEQ établit les coûts d’administration de l’Université de Montréal à 5,7% contre 6,2% en moyenne pour l’ensemble des universités québécoises.

L’Université de Montréal a toujours appuyé ses décisions en matière de planification, d’allocation de ressources et de gestion sur un ensemble de données et d’indicateurs internes et comparatifs qui sont d’ordre public. Fidèle à ce souci de transparence, elle aura établi d’ici le mois de novembre prochain des ententes de planification avec toutes ses facultés et poursuivra le nouveau cycle d’évaluation de ses unités académiques, entamé en 1999-2000 et qui se terminera en 2002-2003.

La reconfiguration des processus académiques est largement amorcée: l’implantation du guichet électronique a notamment obligé à une révision en profondeur des façons de faire. La reconfiguration administrative, elle, entreprise dans un contexte de réduction des personnels et de fusions consécutives de services, reposera sur la révision en profondeur et la transformation des processus, condition préalable au remplacement des vieux systèmes informatiques de gestion par des nouveaux. L’année 2000-2001 sera donc mise à profit pour amorcer la réingénierie des processus administratifs. L’Université établira les groupes de travail et instaurera les modes d’organisation requis en vue du renouvellement obligé des applications administratives principales. Enfin, nous ferons faire un audit de la Direction des ressources humaines. L’ensemble de ces développements stratégiques est requis pour accroître l’efficience du soutien institutionnel aux activités d’enseignement et de recherche.

Les communications et le développement
Pour accroître notre bassin d’étudiants potentiels et de candidats aux postes de professeurs autant que pour augmenter l’apport de fonds de développement, il est essentiel que la notoriété de l’Université de Montréal corresponde davantage à ses réalisations passées et à son potentiel d’avenir. En somme, il ne s’agit pas seulement de bien faire, encore faut-il le faire savoir.

Depuis deux ans, nous travaillons au repositionnement de l’Université de Montréal en procédant notamment à une réorganisation complète de notre service des communications et en augmentant les ressources qui lui étaient affectées. Le travail est loin d’être terminé, malgré d’indéniables succès. Il faut comprendre que, parmi les grandes universités de recherche du Québec et du Canada, l’Université de Montréal est encore celle qui consacre le moins de ressources aux communications. Notre service, en collaboration avec les facultés et les autres services, poursuivra donc son travail avec la même efficacité, le même dynamisme et la même imagination dans les trois années qui viennent.

La campagne Un monde de projets se poursuivra pendant au moins un an et demi. Cette campagne a connu à ce jour un succès que tous espéraient mais auquel peu croyaient. En s’appuyant sur l’expertise et le dynamisme des employés de notre fonds de développement, sur la collaboration de tous les membres de notre communauté et sur l’admirable engagement des membres de nos cabinets de campagne, nous atteindrons rapidement notre objectif de 125M$ et travaillerons par la suite à le dépasser le plus largement possible.

Conclusion
L’Université de Montréal est une institution de calibre international qui s’est donné un projet d’avenir et des priorités d’action à la mesure de ses acquis, de son envergure et de son potentiel de développement.

Ensemble, chacun et chacune en fonction de ses responsabilités, nous devons travailler au cours des trois prochaines années à ce beau projet d’avenir en implantant systématiquement les mesures nécessaires à sa réalisation.

En même temps, nous devrons poursuivre notre action auprès du gouvernement et de la population pour nous assurer que ce premier réinvestissement ne sera pas le dernier. En effet, il aura tout juste réduit de moitié l’écart qui sépare l’Université de Montréal des universités de recherche canadiennes qui lui sont comparables. Nous en sommes conscients à l’Université de Montréal, il faut nous assurer que l’ensemble de la société le comprend aussi. Il en va de l’avenir de nos jeunes.

1 M. McMillan et D. Datta, The Relative Efficiencies of Canadian Universities, «Analyse de politiques», no 24, 1998, p. 485-511.