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Message annuel du recteur

Des défis majeurs restent à relever

Le recteur René Simard
"J'avais pris envers la communauté universitaire l'engagement de laisser cetteuniversité dans un meilleur état [...]; j'avais aussi pris l'engagement d'entreprendre à cette fin les transformations nécessaires. Je puis affirmer aujourd'hui que l'Université de Montréal est résolument engagée dans sa transformation."

C'est sur cette note affirmative que le recteur de l'Université de Montréal, René Simard, ouvrait son allocution annuelle, la dernière qu'il livrait à l'Assemblée universitaire, son mandat devant prendre fin en juin prochain.

Le recteur a passé en revue les réalisations effectuées au cours de ces dernières années marquées par des compressions sans précédent et d'importants changements structurels au sein de l'Université. Les transformations sont en cours, mais beaucoup de travail reste encore à faire.

Au chapitre de l'enseignement, M. Simard a signalé qu'il fallait poursuivre la démarche de la rationalisation de l'offre de cours, ce qui constituera une pièce majeure de la prochaine phase de transformation.

Le recrutement des étudiants figure également parmi les priorités à l'ordre du jour. Un plan d'action devrait être élaboré cette année afin que l'U de M maintienne et accroisse sa part du marché francophone et international. Le projet de "guichet étudiant", dont la réalisation s'étendra sur trois ans, devrait par ailleurs faciliter la procédure d'inscription.

Dans le domaine de la recherche, le recteur a souligné l'amorce du projet de création du Centre de transfert technologique de Montréal (regroupant l'U de M, McGill, l'UQAM et Concordia), qui aura pour but de faciliter la commercialisation des innovations technologiques.

L'Université de Montréal entend également maximiser les retombées attendues de la Fondation canadienne de l'innovation, dont la création a été annoncée dans le dernier budget fédéral.

Le recteur Simard a par ailleurs annoncé un investissement de près de 22 millions de dollars, grâce à un programme du ministère de l'Éducation, dans l'amélioration de différents pavillons. Des travaux majeurs seront entre autres entrepris au Pavillon principal afin de rendre certains locaux plus fonctionnels et pour y améliorer les conditions de vie.

Le programme de départ à la retraite, dont les objectifs ont été largement dépassés, permet en outre de prévoir un plan de recrutement de 89 professeurs au cours des trois prochaines années.

Ceci n'annonce pas le bout du tunnel puisque la prochaine étape de transformation, celle des activités "académiques", apparaît au recteur comme étant plus difficile à concrétiser que les phases antérieures. L'Université de Montréal devra la traverser en demeurant un leader et en maintenant les trois pôles de sa mission, qui sont l'enseignement aux trois cycles, la recherche et la formation continue.

Il s'agit là, a déclaré le recteur, d'"un défi majeur à relever: [...] résoudre une crise financière et budgétaire, une crise de la qualité et de la pertinence de nos activités [...], une crise relative à notre mission [...]."

René Simard a également tenu à souligner les "efforts remarquables et les sacrifices" consentis par les professeurs, les membres du personnel et les étudiants au cours de la dernière année afin que l'Université de Montréal s'adapte à la nouvelle réalité.


L'Université de Montréal, une université résolument engagée dans sa transformation

Texte intégral de l'allocution prononcée par le recteur René Simard devant l'Assemblée universitaire le 6 octobre 1997

La déclaration annuelle du recteur à l'Assemblée universitaire est devenue, depuis que le recteur Cloutier en a pris l'initiative il y a plus de 10 ans, une tradition qu'il est opportun de poursuivre.

L'an dernier, j'avais certains motifs d'inquiétude concernant notamment la situation financière de l'Université. Celle-ci nous a imposé des façons de faire qu'il a fallu mettre en place sans délai. Cependant, j'avais aussi des motifs de confiance et de fierté concernant le devenir de notre institution.

Au-delà des transformations amorcées, dont je vous reparlerai plus loin:

J'avais pris envers la communauté universitaire l'engagement de laisser cette université dans un meilleur état comme le fait tout recteur qui compte alors sur la contribution de chacun et de chacune pour y arriver; j'avais aussi pris l'engagement d'entreprendre à cette fin les transformations nécessaires. Je puis affirmer aujourd'hui que l'Université est résolument engagée dans sa transformation. C'est ce que j'entends faire ressortir par mes propos de ce jour.

 

Enseignement

Sur le plan de l'enseignement, la mission de l'Université de Montréal consiste à former des femmes et des hommes qualifiés appelés à contribuer au développement du savoir et des pratiques, que ce soit au sein des disciplines fondamentales ou des professions. La transformation entreprise par l'Université constitue une occasion privilégiée de faire que nos programmes, à tous les cycles d'études et dans tous les secteurs, assurent une formation pertinente, adaptée aux défis de notre société. L'Université traverse une période difficile et exigeante, mais féconde dans la mesure où nous réussirons à saisir l'occasion qui nous est offerte d'ouvrir les champs disciplinaires, de valoriser des initiatives mises en place par des professeurs soucieux de renouveler leurs méthodes, de trouver des modalités inédites d'exercer la fonction d'enseignement.

Le vice-rectorat à l'enseignement, en collaboration avec la direction de la Faculté des études supérieures, a déposé à la Commission des études, au printemps 1997, un dossier proposant des paramètres académiques qui peuvent guider la réflexion des facultés sur de nouvelles façons de concevoir la formation des étudiants et sur des stratégies capables d'attirer des clientèles aux caractéristiques différentes.

Au cours de cette année, la Commission des études poursuivra la réflexion de manière que les facultés partagent un ensemble de principes pour la refonte, la révision ou la création de programmes, principes qui devront être cohérents, ajustés aux objectifs de qualité et aux ressources dont l'Université pourra disposer ainsi qu'aux défis auxquels devront répondre nos diplômés. De plus, il faudra poursuivre notre démarche de réalisation des mandats définis par le GRÉPI au sujet du partage des enseignements de base et de la rationalisation de l'offre de cours et ce, dans le contexte des travaux liés à la phase 3 de la transformation de l'Université, dont il sera question ci-après.

Par ailleurs, l'élaboration et la mise en oeuvre de deux plans d'action, menés de concert avec les facultés, feront l'objet d'une attention particulière, l'un en matière de formation professionnelle continue, l'autre en matière de recrutement de clientèles cibles. On se rappellera que le rapport du GRÉPI avait mis en évidence la pertinence académique et sociale pour notre université d'offrir à nos diplômés une continuité, un relais permettant la mise à jour continue de leurs connaissances et de leurs compétences. Un bilan de l'état de développement de la formation professionnelle continue à l'Université indique qu'à part certaines facultés du domaine de la santé, qui se sont dotées de structures appropriées, et la Faculté de l'éducation permanente, dont c'est l'un des mandats, les unités ont besoin de soutien pour s'engager plus activement dans le créneau de la formation continue. La Faculté de l'éducation permanente s'est donc vu confier en cette matière un mandat de promotion, de développement et de service auprès des facultés. En outre, dans la mesure où le plan d'action proposera des programmes courts de deuxième cycle, la Faculté des études supérieures devra jouer un rôle important dans ce dossier et ce, en tenant compte du mandat qui lui est propre.

Une autre priorité qui doit figurer à l'avant-plan des préoccupations et qui doit être maintenue au cours des prochaines années, c'est le recrutement des étudiants. Les efforts déjà consentis par l'Université à cet égard, tant ceux qui ont permis la consolidation d'une structure de service, qu'on appelle le Bureau du recrutement, que les initiatives des facultés elles-mêmes, ont contribué à maintenir notre part du marché francophone montréalais pour ce qui est des demandes d'admission à tous les cycles. Le plan d'action qui sera élaboré cette année vise à maintenir, voire à augmenter, notre compétitivité. Toutes les facultés sont concernées, et trois d'entre elles oeuvreront dès cet automne pour renforcer leur position, soit la FAS, la FEP et la FES, cette dernière cherchant à augmenter de façon significative le bassin des étudiants étrangers. Le Bureau du recrutement, qui procède à des sondages réguliers auprès des étudiants qui font une demande dans notre institution, nous informe que l'Université de Montréal est perçue par la clientèle des cégeps comme étant, parmi les universités francophones, celle qui offre la meilleure formation, les meilleurs services aux étudiants, ainsi qu'une qualité de vie inégalée sur le campus. De plus, nous sommes l'université dont la présence "sur le terrain" quant à l'information et à la promotion est perçue comme la plus efficace. C'est dire que dans l'ensemble nous répondons de manière satisfaisante à la demande. Il y a lieu toutefois de continuer à améliorer le processus d'inscription de façon que les offres d'admission se traduisent effectivement par des inscriptions dûment enregistrées. Le registraire accordera une attention toute particulière à ce dossier en tant que responsable de la mise en oeuvre de ce qu'on appelle un "guichet étudiant".

Ce projet s'échelonnera sur au moins trois ans, mais il est impérieux d'amorcer dès maintenant les étapes de sa réalisation, la première étant la révision complète et la mise à jour de la banque de cours de l'Université. La collaboration de la Direction des infrastructures technologiques d'enseignement et de recherche pour mener à terme cet important dossier est déjà acquise. Cette direction sera également appelée à contribuer à la réalisation du mandat confié au Comité consultatif chargé de définir les priorités et de choisir les activités devant faire l'objet de médiatisation. Ce comité doit aussi contribuer à la mise en réseau interne touchant l'utilisation des nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTIC), notamment par le site Internet "NTIC/enseignement".

Enfin, en matière de concertation avec ses partenaires de l'enseignement supérieur, l'Université joue un rôle important au sein du Comité d'arrimage des collèges et des universités de la région de Montréal, dont la vice-rectrice à l'enseignement assume la présidence. Ce regroupement constitue une plate-forme d'échanges pour favoriser la mise en oeuvre de projets pour lesquels une concertation interordres s'avère nécessaire. D'autre part, l'Université participe aux travaux de la Commission des universités sur les programmes (CUP). Elle y est présente par ses professeurs et membres des divers comités sectoriels; de plus, le vice-rectorat à l'enseignement a été chargé de la coordination de nos relations avec cette commission.

Rappelons que les objectifs visés par la concertation ont pour but d'assurer, voire d'améliorer, l'offre et la qualité de la formation dans les systèmes montréalais et québécois, et non pas uniquement de répondre à des objectifs d'ordre budgétaire. Rappelons également que la CUP est une création des universités auxquelles cette dernière soumet ses rapports. Il importe que notre université participe activement aux travaux de la CUP de manière que soient atteints les objectifs de qualité, de complémentarité et de diversité des programmes. Ceci n'exclut aucunement que l'Université de Montréal doive consolider ses atouts concurrentiels sur la scène nationale et internationale, notamment dans les créneaux où elle a atteint un niveau supérieur de performance. Parmi les démarches concrètes de concertation auxquelles l'Université a participé à ce jour, rappelons la signature récente de l'entente intervenue entre le ministère de la Culture et des Communications, l'Université de Montréal et l'UQAM, par laquelle il a été convenu de procéder à une mise en commun des ressources humaines et financières du Conservatoire et de notre faculté de musique. L'entente prévoit également une concertation entre le Conservatoire, la Faculté de musique et l'UQAM pour l'élaboration de programmes nouveaux et le renforcement des programmes existants. Mentionnons également, au chapitre de la mobilité étudiante cette fois, que l'analyse des règlements pédagogiques de premier cycle de notre institution et de l'UQAM a démontré que ces règlements permettent et favorisent les échanges d'étudiants.

L'Université s'est associée à l'École des Hautes Études Commerciales et à l'École Polytechnique pour le lancement du Centre d'entrepreneurship HEC-POLY-UdeM. Un tel centre, dont l'objectif est de promouvoir une culture entrepreneuriale sur le campus, veut encourager les étudiants de toutes les disciplines à utiliser leur créativité et leurs connaissances pour la réalisation de projets futurs. Les étudiants trouveront dans ce lieu d'excellentes occasions de travail en équipes interdisciplinaires et pourront ainsi commencer à tisser des relations d'affaires.

Par ailleurs, il me faut souligner d'autres éléments qui attestent le dynamisme de notre institution: le nombre record de Ph.D., 348, décernés au cours de la collation solennelle des grades de mai dernier; la création, de concert avec l'Université York, du Centre canadien d'études allemandes et européennes; l'entente relative à la création d'un centre de ressources de l'espagnol; le projet de loger en nos murs le Collège des Amériques; la dotation de nombreuses chaires, notamment la Chaire Novartis en hépatologie et la Chaire en paysage et environnement.

 

Recherche

Sur le plan de la recherche, il me paraît important de dire quelques mots sur deux initiatives qui marqueront les prochaines années: la création du Centre de transfert technologique de Montréal et la mise sur pied de la Fondation canadienne de l'innovation.

Depuis le début des années 1980, les universités sont de plus en plus appelées à servir d'interface entre les pouvoirs publics et le développement économique et social, tout en continuant de bien remplir leur mission traditionnelle d'enseignement et de recherche.

Elles se sont dotées de bureaux de liaison entreprises-université, ou de l'équivalent, en vue de favoriser la collaboration avec les entreprises et autres organismes privés et publics en matière de recherche contractuelle et de transfert de connaissances et de technologies.

Étant donné la taille relativement modeste de ces bureaux de liaison et considérant la nécessité d'avoir une masse critique suffisante pour assurer un transfert technologique efficace, les universités de la région de Montréal (Montréal, McGill, UQAM et Concordia) ont décidé de se joindre à d'autres partenaires privés et publics pour créer un organisme autonome par rapport aux universités en vue de faciliter la commercialisation des innovations technologiques réalisées par les chercheurs des universités et des hôpitaux universitaires de la région métropolitaine de Montréal. Au début, les activités du Centre de transfert technologique de Montréal seront concentrées en trois champs d'activité comportant un potentiel de transfert particulièrement significatif, soit les biosciences, les technologies de l'information et le domaine des matériaux.

La mise en oeuvre de ces activités exigera des subventions gouvernementales au cours des cinq premières années ainsi que l'apport de fonds d'investisseurs externes aux universités. Le projet doit être amorcé cet automne. À cette fin, le ministère de la Métropole a déjà accordé une subvention en vue de l'élaboration d'un plan d'affaires complet. Une telle concertation interuniversitaire exigera la collaboration des facultés; j'encourage donc fortement les doyens à y travailler de concert avec la Direction de la recherche.

La participation de l'Université de Montréal à un tel projet exige de s'interroger sur les politiques relatives au balisage des activités de commercialisation des résultats de la recherche, telles que les politiques sur la propriété intellectuelle, la probité intellectuelle, les brevets et les conflits d'intérêts. Une analyse préliminaire indique que nos politiques sur la propriété et sur la probité intellectuelles répondent aux exigences de la nouvelle conjoncture, alors que le Comité de la recherche révise actuellement la politique sur les brevets en y apportant une mise à jour et en y ajoutant des articles propres à la commercialisation et au partage des redevances. Je pense qu'il faudra également réviser notre règlement sur les conflits d'intérêts; un mandat en ce sens sera donné au Comité du statut du corps professoral et au Comité de la recherche à la suite du bilan - dressé par le vice-rectorat aux ressources humaines - des trois premières années d'application de ce règlement.

D'autre part, la création de la Fondation canadienne de l'innovation a été annoncée au moment de la présentation du dernier budget fédéral. La Fondation dispose d'une dotation de 800 millions de dollars pour financer des infrastructures de recherche dans les domaines de la santé, de l'environnement, de l'ingénierie et des sciences. Précisons que les sciences incluent les sciences sociales dans la mesure où les projets soumis correspondent aux objectifs de la Fondation.

La Fondation a un mandat de cinq ans; compte tenu de ses revenus d'intérêts, elle pourra disposer d'environ 180 millions de dollars par année. Elle financera les dépenses en capital des divers projets pour une valeur moyenne de 40% des coûts admissibles, sans jamais dépasser 50%. Le reste devra provenir du secteur privé, du secteur bénévole, des gouvernements (à l'exception des organismes subventionnaires) ou de fonds propres aux établissements.

La Fondation financera des infrastructures de recherche grâce à différents programmes: installations majeures, équipements, création de réseaux d'appui à la recherche, établissement de chercheurs, etc.

La volonté institutionnelle est de maximiser, pour l'Université, les retombées de chacun des programmes. À cette fin, un mécanisme d'animation a été mis en place par le vice-recteur à la recherche et à la planification, mécanisme dans lequel la Direction de la recherche et les vice-doyens responsables auront un rôle clé.

Les demandes de fonds seront faites par les établissements et devront se situer à l'intérieur des plans de développement des facultés et respecter les priorités institutionnelles. Par conséquent, tous les projets devront être approuvés par les facultés dans le cadre du cheminement retenu.

Enfin, un rapport préliminaire sur l'évolution des fonds de recherche indique une légère diminution par rapport à l'an dernier, celle-ci étant toutefois moindre que la compression moyenne des budgets des organismes subventionnaires. Un rapport plus détaillé sera présenté par le vice-recteur à la recherche et à la planification au cours de l'automne. Par ailleurs, on observe une croissance des fonds de coopération internationale, plusieurs professeurs se tournant vers ces bailleurs de fonds pour financer leurs activités de développement et de transfert. Je tiens donc à féliciter et à remercier tous les professeurs et chercheurs de ces excellents résultats.

 

Amélioration des installations physiques du campus

Au cours de l'été dernier, le ministère de l'Éducation annonçait le lancement d'un programme d'accélération des investissements publics depuis longtemps attendu par notre université. Ce programme n'est pas destiné à la construction de nouvelles infrastructures. Il ne s'agit donc pas de "béton pour du béton", mais bien d'un programme qui nous permettra de remettre en bon ordre de fonctionnement plusieurs des installations du campus. Il s'agit aussi d'un programme qui nous permettra de mettre à niveau plusieurs de nos locaux d'enseignement et de recherche afin qu'ils répondent mieux aux besoins de la communauté. Près de 22 millions seront donc investis au cours des prochains mois pour améliorer nos installations. La somme peut sembler élevée, mais elle représente une petite fraction de tout ce qui serait nécessaire pour qu'à tous égards et partout nous disposions d'installations adaptées aux exigences d'aujourd'hui et aux objectifs de demain.

J'ai indiqué aux responsables de ce dossier que j'estimais prioritaire que les projets retenus soient ceux qui serviront le plus immédiatement les membres de la communauté. Ainsi, nous entreprendrons des travaux majeurs dans l'aile est du Pavillon principal afin de doter plusieurs unités de locaux adaptés à leurs besoins, mais également polyvalents. Par la même occasion, nous comptons améliorer significativement les conditions de vie dans un immeuble patrimonial, et donc déjà un peu âgé.

Le souci de tirer le meilleur parti de nos installations est aussi présent dans l'agrandissement du pavillon de la Faculté de l'aménagement et dans l'installation récente de la nouvelle bibliothèque de médecine vétérinaire. Dans les deux cas, nous avons cherché, avec des moyens somme toute modestes, à mettre à la disposition des professeurs, chercheurs et étudiants les meilleures conditions possible dans la poursuite de leurs activités.

 

Ressources humaines et relations de travail

Le Programme d'aide à la retraite pour le personnel enseignant a été mis en oeuvre après avoir fait l'objet d'une lettre d'entente annexée à la convention collective signée avec le SGPUM en février dernier. Il constitue sans doute la plus importante des mesures récurrentes privilégiées par l'Université pour réduire ses coûts de rémunération. Au total, 288 des 476 professeurs âgés de 55 ans et plus, visés par le Programme, ont accepté les offres de l'Université. Globalement, l'objectif de réduction de 186 postes, qui avait été fixé, aura été largement dépassé. Par ses résultats, le Programme aura permis d'accélérer, dans chacune des facultés, l'atteinte des niveaux d'effectifs professoraux fixés par les décisions de planification institutionnelle; dès lors, il permettra de planifier des ouvertures de postes en fonction de départs désormais prévisibles. Un plan de recrutement de 89 professeurs au cours des trois prochaines années, lequel donne priorité aux unités ayant dépassé la cible de réduction des effectifs, a été élaboré par le vice-rectorat aux ressources humaines, en concertation avec les facultés, et adopté par la Direction de l'Université.

Outre la convention avec le SGPUM, des conventions et un protocole ont été signés avec la plupart de nos principaux partenaires syndicaux et associatifs, notamment avec le Syndicat des chargés de cours, le Syndicat des employés de soutien (1244) et l'ACPUM. Par les sacrifices salariaux qui ont été consentis et par certains aménagements de leur convention, les divers groupes ont démontré leur souci de participer au redressement de la situation financière de l'Université.

Par ailleurs, la qualité du climat développée ces dernières années dans nos relations avec les divers groupes, au cours ou en dehors de la négociation des conventions, a permis de favoriser une collaboration indispensable à la réduction des effectifs et à la mise en oeuvre des transformations organisationnelles que nécessitent les contraintes financières actuelles.

 

Restructuration des services

Dans la mesure où les actions de transformation des activités académiques permettaient de mieux cerner les priorités de l'institution et de mieux identifier les objectifs de développement dans un contexte de diminution des ressources financières, il était essentiel d'examiner attentivement l'adéquation de nos divers services à la mission prioritaire d'enseignement et de recherche de l'institution. Tel fut le mandat dévolu à la Table thématique sur la restructuration des services dont les recommandations ont conduit, au cours de l'année écoulée, à la mise en place de quelques grandes directions, telles la Direction des infrastructures technologiques d'enseignement et de recherche, la Direction des ressources humaines, la Direction des immeubles et la Direction de la recherche. Ces réorganisations ont été menées à partir de trois grands principes: la responsabilisation du personnel et la réduction du taux d'encadrement, l'orientation client ainsi que la nécessité d'être à la fine pointe des connaissances et des pratiques.

Les recommandations de la Table thématique se situaient également dans un contexte de diminution des ressources humaines et matérielles. Cette diminution est maintenant une réalité. En effet, depuis les travaux du comité Gravel et, notamment, depuis le ler octobre 1996, date à laquelle un contingent important de membres du personnel non enseignant ont pris leur retraite, après s'être prévalus du programme de départ volontaire, les services, dans leur ensemble, ont connu une baisse de l'ordre de 22% de leurs effectifs. L'augmentation de l'efficience découlant des réorganisations structurelles, les changements dans les modes de fonctionnement et l'implantation d'un soutien technologique adéquat devraient compenser, dans une certaine mesure, les effets de la baisse des effectifs et assurer le maintien d'un service de qualité tant dans l'infrastructure administrative des unités académiques que dans les unités de service. Au cours de l'automne, la Direction des ressources humaines rencontrera les directions d'unité dans le but d'évaluer l'impact de la réduction des effectifs du personnel d'encadrement et de soutien sur la qualité des services, en particulier ceux qui sont destinés aux étudiants et aux professeurs, et d'apporter, le cas échéant, les ajustements jugés indispensables. La Direction des ressources humaines travaillera également avec les unités académiques à l'élaboration d'activités de formation, notamment dans le domaine des nouvelles technologies de l'information et de la communication.

 

Situation financière

Je vous disais plus tôt que j'avais, l'année dernière, certains motifs d'inquiétude concernant la situation financière de l'Université. Je sais combien cette inquiétude est partagée par l'ensemble de la communauté, qui observe et subit les effets quotidiens des lourdes compressions budgétaires qui nous sont imposées par l'État. S'il est vrai que le sort de notre institution est partagé par l'ensemble des universités québécoises, il n'en demeure pas moins qu'il nous faut exercer la plus grande vigilance pour nous assurer que nous puissions pleinement réaliser notre mission de formation.

Dans la préparation de notre budget de fonctionnement pour l'année 1997-1998, il est clairement apparu qu'il nous était impossible d'amortir le poids des compressions sans cesse augmentées à l'intérieur des courts délais de notre gestion financière annuelle. J'ai donc choisi de chercher à atténuer l'effet des compressions budgétaires en acceptant que le projet de budget de fonctionnement de notre université soit déficitaire.

Dans une lettre que j'ai lue à l'Assemblée universitaire, j'indiquais à la ministre de l'Éducation que ce choix témoignait de la nécessité impérative de préserver au maximum la qualité des activités que notre institution offre annuellement à plus de 30,000 citoyens de la région de Montréal et du Québec. Le report de notre objectif d'atteinte de l'équilibre budgétaire accroît sans aucun doute notre dette, mais il nous permet de nous acquitter d'obligations sociales plus essentielles.

Cela dit, je tiens à souligner combien je trouve remarquables les efforts qui ont été consentis par nos collègues, par les membres du personnel et par les étudiants pour que nous adaptions nos besoins aux moyens financiers dont nous disposons encore. Au cours de l'année 1996-1997, notre université aura réussi à diminuer ses dépenses de fonctionnement de près de 20 millions: c'est là plus de deux fois ce qui avait été réalisé l'année précédente. Outre le fait que ces résultats se sont traduits par des sacrifices que nous aurions tous voulu éviter, ils signifient que nous maîtrisons la décroissance de nos dépenses tout en maintenant le cap sur nos objectifs prioritaires.

Ces efforts considérables de l'Université doivent être connus et reconnus. Il importe maintenant de faire valoir, comme je l'ai fait dans ma lettre adressée à Mme la ministre de l'Éducation, qu'en raison du champ étendu de ses activités de formation et de son rôle unique dans plusieurs secteurs stratégiques mais dispendieux, en raison de sa forte implication dans les programmes de second et de troisième cycle universitaires et en raison du riche patrimoine scientifique dont elle est gardienne, l'Université de Montréal assume, pour le compte de la société québécoise, des obligations dont elle est fiduciaire pour le présent mais surtout pour l'avenir. L'Université de Montréal ne saurait continuer à réduire ses effectifs sans porter atteinte à ce rôle essentiel.

L'État, comme il l'a fait tout récemment pour le secteur de la santé, doit mettre fin à son désengagement dans le financement des universités.

J'aimerais finalement souligner que notre fonds de dotation s'élève à plus de 35M$, si l'on se réfère à sa valeur au marché. Rappelons qu'il y a cinq ans ce fonds ne totalisait que l7M$. Cet accroissement est le résultat de dons importants ainsi que de l'application rigoureuse de notre politique de capitalisation d'une partie des revenus de placements.

 

Planification

Les milieux universitaires traversent actuellement une période de changements importants causés par des mutations sociales, culturelles et économiques majeures et par l'évolution des attentes de la société à l'égard des universités. Au Québec, les premiers signes de cette crise ont été d'ordre financier et se sont manifestés au cours de la première année du mandat de la présente équipe de direction.

Ce contexte nous amenait à élaborer, dès l'automne 1994, après consultation des facultés, un document intitulé Cadre d'action en vue d'une transformation des activités académiques. La première étape de mise en oeuvre des stratégies adoptées a fait appel à plusieurs tables thématiques dont les travaux ont conduit, à l'automne 1995, au rapport intitulé L'établissement de balises, d'objectifs et de cibles stratégiques en vue d'une transformation des activités académiques, désigné plus simplement "Balises".

L'année suivante, le Conseil créait le Groupe de réflexion sur les priorités institutionnelles (GRÉPI) dont le rapport déposé à la fin de l'été 1996 constituait la deuxième étape, soit la phase 2, de la transformation de l'Université. Un bilan préparé récemment par le GRÉPI indique qu'une quantité considérable de travail a été réalisée, que les cibles de réduction des dépenses ont été largement atteintes alors que les mesures d'augmentation des revenus s'avèrent plus complexes à réaliser et commandent de poursuivre énergiquement ces objectifs au cours de la présente année.

Parallèlement à l'application des mesures de la phase 2, dite phase GRÉPI, l'Assemblée universitaire et le Conseil adoptaient en février dernier un document intitulé Phase 3 de la transformation de l'Université de Montréal. Élaboration d'un projet d'université pour l'avenir. La responsabilité de la mise en oeuvre de cette phase était confiée au Comité de la planification, dont la composition a alors été élargie; pour préparer cette étape, ce comité a tenu six réunions entre février et juin 1997. De plus, il a créé trois groupes d'étude sectorielle (GES), à qui il a confié un mandat précis dans un document définissant les lignes directrices et traçant un ensemble de pistes de réflexion et d'action.

La phase 3 a pour but, en tenant compte du niveau réduit des ressources humaines et des revenus dont l'Université pourra disposer et des orientations du GRÉPI en matière d'enseignement et de recherche, de consolider les traits distinctifs de l'Université de Montréal de manière à situer celle-ci le plus favorablement possible sur la scène québécoise, nord-américaine et internationale. Dans cette optique, l'Université de Montréal devra donc tenir compte de ses choix historiques et de ses acquis et miser sur son potentiel, porteur d'avenir. En d'autres mots, il s'agit d'affirmer l'importance de notre université pour Montréal et pour le Québec, de dégager les caractéristiques essentielles de la contribution de notre université, de ses réalisations et de ses projets d'avenir dans une perspective de ressources réduites.

Il importe de souligner que les phases successives de notre stratégie de transformation deviennent de plus en plus complexes et qu'il faut s'attendre à ce que la phase 3 soit plus difficile à concrétiser que les phases antérieures. La réussite de celle-ci constitue cependant un enjeu majeur pour l'Université puisqu'elle nous amène au coeur de la nécessaire transformation des activités académiques. Par conséquent, il faut y voir un défi collectif que l'institution se doit de relever et qui exigera à la fois une préparation minutieuse et la collaboration des directions de faculté comme de l'ensemble de la communauté universitaire. Je tiens à remercier MM. Paul Bernard, John Dickinson et Yves Joanette, qui ont accepté d'assumer la présidence des GES.

 

Conclusion

J'aimerais terminer ces propos par un rappel de certaines priorités institutionnelles relatives à la mission de l'Université de Montréal.

L'enseignement aux trois cycles d'études universitaires, la recherche et la formation continue sont les pôles autour desquels l'Université a choisi d'articuler sa mission. Ceux-ci forment un ensemble cohérent dont les composantes, toujours en interaction, s'influencent mutuellement et représentent les raisons d'être de l'Université. Par conséquent, l'Université de Montréal doit viser à maintenir une position de leader dans chacun de ces grands domaines d'activité.

Eu égard aux trois composantes de notre mission, je dois rappeler que l'essentiel de la mission institutionnelle n'est pas remis en question. Le même profil d'institution est privilégié ainsi qu'un profil de carrière professorale qui maintienne, en chacune des unités, les fonctions de base compatibles avec cette mission universitaire: enseignement disciplinaire ou professionnel, recherche, contribution aux études supérieures, service à la collectivité, mais de façon proportionnelle et congruente à la spécificité de chacune et aux conditions de réalisation des tâches professorales.

La phase 3 présente donc un défi majeur à relever: contribuer à résoudre une crise financière et budgétaire, une crise de la qualité et de la pertinence de nos activités d'enseignement et de recherche, une crise relative à notre mission et - je dirais même - une crise de l'Université interpellée par une société en pleine mutation. Ce défi, il est incontournable, et il nous appartient à tous et à chacun de le relever.

Cette université ne se maintiendra comme grande université que si tous ses membres sont convaincus que l'Université de Montréal doit être une grande université, une université résolument engagée dans sa transformation.


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