Les ressources humaines restructurées

Cinq unités fusionnées en une seule avec un effectif réduit de 30 %.

Nous prenons nous-mêmes la pilule avant de la prescrire à d'autres.» Cette phrase, qui résume en partie la philosophie de gestion de la nouvelle direction des ressources humaines, reviendra souvent au cours de l'entrevue qu'accordaient à Forum le directeur Jacques Gravel et le directeur adjoint Serge Langlois sur la restructuration de ce secteur névralgique de l'Université.

Précisons d'abord que la nouvelle structure (voir l'encadré en page 4) est la première d'une série de huit directions que comptera l'Université lorsque l'opération de restructuration des services sera terminée.

Néanmoins, aux ressources humaines, il y a déjà 18 mois que la transformation est amorcée. On s'en souvient, en octobre 1995, le vice-recteur Michel Trahan, récemment nommé, redéployait les deux anciens services du personnel et une partie du Service d'aide à l'enseignement en Service des relations professionnelles et en Service de planification des ressources humaines et de soutien organisationnel. À la tête de ce dernier, on nommait Jacques Gravel, alors aux finances, qui, surtout, venait de déposer le rapport du Groupe de travail sur les dépenses d'infrastructures administratives, mieux connu sous le nom de comité Gravel.

En mai 1996 était créée la Direction des ressources humaines, qui allait regrouper, en plus de ces deux unités récemment constituées, les services des Avantages sociaux et de Santé et sécurité au travail. Et l'on donnait un an à Jacques Gravel pour opérer la fusion. Mission accomplie: toutes les unités qui relevaient du vice-rectorat aux ressources humaines n'en font maintenant qu'une seule.

Une étape nécessaire

À ceux qui trouvent que cela fait beaucoup de chambardements d'organigrammes en peu de temps, M. Gravel répond que l'étape intermédiaire était nécessaire pour amorcer l'intégration des deux services du personnel, un pour les professeurs, l'autre pour les employés, surtout au moment où le contexte budgétaire dictait l'élimination des chevauchements.

«Nous avions deux services qui s'étaient développés en parallèle, qui ne se parlaient même pas, qui visaient des objectifs différents», observe Jacques Gravel. En revanche, l'intégration était déjà acquise en matière d'avantages sociaux et de santé et sécurité au travail.

«Nous étions conscients depuis longtemps que l'existence des deux systèmes rendait souvent les choses inutilement complexes et créait beaucoup de dédoublements», renchérit Serge Langlois.

Les départs à la retraite de nombreux cadres et directeurs de service ont aussi créé l'occasion de remodeler le secteur. L'opération était d'ailleurs nécessaire parce qu'en même temps que l'effectif diminuait les ressources humaines voyaient leur mandat s'élargir, entre autres par la nécessité de gérer les programmes de départs volontaires pour l'ensemble de l'Université.

«Il fallait donc nous réorganiser pour être encore plus efficaces, apprendre à gérer le risque et éviter les dédoublements, ce qui est beaucoup plus facile dans une structure unifiée», précise le directeur.

Tous sont consultés

Comment a-t-on procédé pour réaliser cette fusion? C'est là justement que les ressources humaines se sont administré le traitement qu'elles proposent aux autres lorsqu'elles sont appelées à faire du soutien organisationnel.

Un comité d'implantation, composé de MM. Gravel et Langlois ainsi que du conseiller spécial Jean-Paul Déom, a été mis sur pied. Un questionnaire, anonyme, a été envoyé à tous les employés afin de recueillir leurs commentaires.

«Nous voulions savoir comment ils concevaient leurs tâches, explique Jacques Gravel, s'il y avait, selon eux, des choses qui n'étaient pas faites et devaient l'être, où encore qui devaient être faites différemment et même s'il y avait des tâches qu'ils avaient le sentiment d'accomplir inutilement. Nous voulions voir où étaient les irritants, s'il y avait des tâches qui n'apportaient pas de valeur ajoutée.»

La réponse des employés fut excellente. «Nous avons eu près de 100 % de participation», constate avec satisfaction Serge Langlois. Un questionnaire envoyé aux directeurs de département et de service ainsi qu'aux doyens, pour connaître leurs attentes et leurs besoins, a cependant eu moins de succès, déplorent les deux gestionnaires. Toutefois, la réponse fut également très bonne du côté des syndicats, qui eux aussi ont été consultés.

À la lumière de tous ces renseignements, un organigramme a été élaboré et présenté à tous les employés pour obtenir leurs commentaires, puis remanié encore pour tenir compte de leurs suggestions. Enfin, on a réuni tous les employés sans exception pour leur présenter l'organigramme.

«On leur a dit que toutes les cases étaient vides et ne demandaient qu'à trouver preneurs, sauf deux, celles du directeur et du directeur adjoint», observe en riant Jacques Gravel. Bref, d'ici le début du mois de juin, toutes les cases devraient être remplies sans qu'aucun employé ne soit mis en disponibilité. Quant aux quatre directeurs de division et aux deux adjointes, ils sont déjà en poste depuis quelques semaines (voir l'organigramme ci-contre).

N'a-t-on pas raté une bonne occasion de faire l'économie de certains postes de cadres? «Il ne faut pas être naïfs, nous avons quand même des conventions collectives à négocier», rétorque Jacques Gravel. Il ajoute que la plupart des personnes nommées occupaient de toute façon des postes de cadres qui, eux, ont été abolis et que le taux d'encadrement du secteur des ressources humaines a quand même diminué de plus de 50 %, passant de 18 à 7 cadres. Quant à l'effectif total, il est passé de 86 à 61, soit une diminution de 30 %.

Certification ISO

Jacques Gravel s'est donné comme défi personnel d'aller chercher une certification ISO pour son unité, sans toutefois se faire trop d'illusions vu le peu d'organismes de service qui l'obtiennent. D'ailleurs, aucune université nord-américaine n'a, à l'heure actuelle, la certification ISO.

«La bannière, nous ne sommes pas sûrs de l'avoir, mais la démarche en vue de la certification va nous forcer à réfléchir en profondeur sur nos façons de faire», remarque-t-il. Lors de l'audit, tous les processus sont vérifiés dans leurs moindres détails.

«Nous sommes convaincus que nous faisons encore beaucoup de choses inutiles, qu'il existe trop de formulaires, qu'il y a encore des tâches qui n'apportent pas de valeur ajoutée, poursuit le directeur. On a décentralisé les activités mais sans jamais responsabiliser, ce qui fait, pour ne donner qu'un exemple, que les congés sabbatiques sont autorisés à cinq ou six niveaux différents. On a ajouté de nouveaux contrôles, sans retrancher les anciens. La démarche nous servira de guide que nous pourrons ensuite proposer aux unités, toujours selon le bon vieux principe qui veut qu'on prenne la pilule avant de l'offrir aux autres.»

Autre nouveauté, la Direction des ressources humaines, qui a reçu le mandat de la formation générale aux nouvelles technologies pour les employés et les professeurs, explore avec l'Université du Québec à Montréal la possibilité d'offrir conjointement certaines formations.

Mais pour l'instant, la priorité des ressources humaines est de traverser la deuxième phase de la fusion, soit la constitution des équipes de travail à l'intérieur de chacune des divisions, en clair de remplir les cases de l'organigramme qui a été élaboré en collaboration avec les employés. On s'attend à ce que l'opération soit terminée début juin.

Françoise Lachance

Direction, service, division, bureau...

Les ressources humaines avaient aussi reçu comme mandat de proposer un nouveau modèle de structure pouvant être appliqué à l'ensemble des unités administratives de l'Université. Il devait également respecter les recommandations de la Table thématique sur les services, qui proposait un aplanissement de la structure administrative de l'Université et le regroupement de certaines unités en directions (bibliothèques, finances, immeubles, infrastructures technologiques à l'enseignement et à la recherche, recherche, registraire, ressources humaines, services aux étudiants).

La nouvelle structure comprendra donc trois paliers de direction. Au premier, les directions et les services qui pourront, lorsqu'il sera jugé nécessaire, se subdiviser en divisions ou en bureaux, ces derniers ayant une fonction de conseil (staff) par rapport aux premières, qui sont des structures de gestion faisant partie intégrante de la ligne d'autorité (line). Enfin, les divisions et les bureaux pourront à leur tour se subdiviser en sections.

Nouvel organigramme

La Direction des ressources humaines comprend quatre divisions ayant chacune un directeur à leur tête.

Planification des ressources humaines: recrutement, sélection et engagement; politique de rémunération; gestion des dossiers des professeurs et des employés.

Directeur: Gérald Lamoureux.

Environnement de travail: avantages sociaux, santé et sécurité au travail ainsi que coordination administrative de divers programmes (accès à l'égalité, aide au personnel, aux victimes de harcèlement sexuel, etc.).

Directrice: Agathe Larivée.

Développement organisationnel et individuel: formation, soutien organisationnel (intervention auprès des unités qui veulent se restructurer ou se réorganiser ou qui ont des problèmes d'organisation à résoudre), soutien pédagogique et évaluation de l'enseignement.

Directeur: Luc Gagnon.

Relations de travail: négociation, interprétation et application des conventions collectives et des protocoles; conseil de relations de travail auprès des unités.

Directeur: Michel Goulet.

La Direction des ressources humaines compte également deux bureaux qui ont une fonction de conseil.

Développement technologique: création d'une base de données.

Responsable: Martine Lavallée, adjointe au directeur.

Gestion de la qualité et service à la clientèle: mise en place d'un processus ISO.

Responsable: Francine Roy, adjointe au directeur.